The SummIT

Be -Digital invites you to a conference we will take part at the fields of BI, Big Data, Cloud, AI and machine Learning

Save the date: 25.9.2017 at the David Intercontinental Tel-Aviv

image006

מ CRM ל CEM – חווית הלקוח  

מ CRM ל CEM – חווית הלקוח

*אבי עסיס 

אין ספק כי הטרנספורמציה הדיגיטלית הולכת וצוברת תאוצה בעולם ואף בארץ,  טרנספורמציה זו לעיתים מאיימת על המודל העסקי של ארגונים ועלולה להחריבם ומצד שני יכולה לשמש כקרש קפיצה והאצה לארגונים שיודעים ומשכילים לנצלה. טרנספורמציה דיגיטלית פירושה  ביצוע עסקים בין ארגונים ובין הארגונים ללקוחות בדרך שונה מהעבר.

אחד מתחומי ההשפעה העיקריים של הטרנספורמציה הדיגיטלית, הוא תחום "חווית הלקוח" – Customer Experience – לפי מחקר שבוצע על ידי המרכז לחקר עסקים דיגיטליים במכון הטכנולוגי MIT בשיתוף עם חברת הייעוץ הבינלאומית Cap Gemini  וכותרתו "Digital Transformation: A Roadmap for Billion-Dollar Organizations". על פי המחקר, הטכנולוגיה הדיגיטלית שכולנו חשופים לה ונהנים ממנה, מאפשרת ללקוח חוויה שונה לגמרי ממה שהיה רגיל בעידן הישן.

ובכן מהי חווית לקוח?

חווית לקוח הינה הרגשה סובייקטיבית המתרגמת ומתמצתת את סך האירועים שהלקוח מבצע מול הארגון, הן בעת שימוש במוצר והן בעת קבלת שירות מהעסק. מכאן שחווית לקוח, איננה מסתכמת רק בתחום השירות במוקד השירות, ולא רק בתחושת ההפעלה הנוחה של המוצר אותו אנו רוכשים.

מכאן, שבנייה נכונה של חווית לקוח חיובית, דורשת הירתמות של כלל אנשי הארגון ולא רק של מחלקת השירות או העובדים הנמצאים בחזית מול הלקוח.

ממחקרים שנעשו מול ארגונים מצליחים בעולם כמו: Disney, Starbucks, Amazon, Apple ועוד…מתברר כי הביצועים של חברות אלו עולות באופן משמעותי על הביצועים של חברות אחרות בשוק האמריקאי בעיקר. מבדיקה של חברות אלו התברר כי חברות אלו מצטיינות במספר מאפיינים ייחודיים ובעיקר מצטיינות בכל מה שקשור לחוויית לקוח ייחודית ומצוינת. המאפיינים המשותפים  של גופים אלו היו:  

  • אמינות
  • הוגנות
  • שירות מעולה
  • דיוק
  • וברוב המקרים מינו של סמנכ"ל לקוחות CCO

כדי לספק חווית לקוח מדהימה, תחילה עלינו להבין מה מאפיין את הלקוח בעידן הדיגיטלי, מה הלקוח המודרני מצפה מהארגון , והכין הלקוח שלנו נמצא בתוך תהליך ביצוע החלטות הרכישה שלו.

המאפיינים של הלקוח בעידן המודרני (הדיגיטלי):

  • אפשרות עבודה מול הארגון במיגון ערוצים מסונכרנים ביניהם – כלומר , היכולת להתחיל פעולה בערוץ אחד ולסיים בערות אחר – למשל: להתחיל תהליך של לקיחת הלוואה באתר, ולהשלים את הפעולה בכספומט או בסניף מאותה נקודה בה עצרנו באתר הבנק.
  • מהירות תגובה – הלקוח מצפה למהירות תגובה מידית, ללא טרטור והעברתו מגורם אחד למשנהו. למעשה הלקוח בעידן המודרני לא מצפה לשרות אלא מצפה שרצונותיו יתגשמו. חברת אמזון ניסחה זאת מאוד יפה – שהשירות הטוב ביותר הינו שאין שירות – The Best Service is No Service
  • קלות ביצוע עסקים. הלוקח מצפה לקלות וידידותיות בביצוע העסקים מול הארגון – דוגמה קלסית אנו רואים גם בחברת אמזון שהמציאה את ה 1-Qlick Button – כפתור בצבע צהוב שמאפשר לנו לבצע את ההזמנה באופן מידי ומבלי לבזבז זמן על הכנסת פרטים ומספרי אשראי וכו'….

מחקרים מראים כי כ 60% מתהליך הרכישה של המוצר, נעשה עוד בטרם הלקוח מגיע פיזית לחנות או בטרם הלקוח מחליט על המוצר שברצונו לרכוש.

אם בעבר, הלוקח ניגש לחנות, קיבל מהמוכר את המידע על המוצרים, היתה לו האופציה לחוש את המוצרים, הרי בעידן הדיגיטלי, הלקוח מבצע חיפושים, נעזר בחברים, נעזר בבלוגים שונים, נעזר במנועי השוואה ולמעשה הוא כבר מחליט על בחירתו במוצר עוד בטרם מגיע לחנות הפיזית.

עובדה זו, למעשה הופכת את תפקיד מנהל השיווק ממנהל שתפקידו יותר לתמוך במותג ובמיתוג של החברה, לגורם חשוב גם בתהליך ההחלטה של הלקוי, כלומר מנהל השיווק לספק את הדרישה של הלוקח למידע השוואתי, לספק ללקוח האמצעים והיתרונות לגבי המוצר שברצונו למכור.

הלקוח המודרני מתאפיין בכך שברגע אחד הוא מנסה לחפש חופשה או טיסה, וברגע שלאחר מכן יכול להיכנס לדף Facebook של חברה ולהגיש תלונה או לכתוב על ה-Wall שלה.

תופעה זו, המאפיינת את הדור הצעיר והמודרני, חייבת להוביל את מקבלי ההחלטות בארגונים לשינוי משמעותי בכל הקשור לתהליכים עסקיים מול אוכלוסיית לקוחות שהולכת ומשנה פניה.

אם בעבר התבסס השיווק על ביצוע קמפיינים של  Mass Marketing באמצעי מדיה המוניים כגון: רדיו, טלוויזיה ועיתונות, דיוור בדואר, הרי שעתה הארגון חייב להתייחס לאוכלוסייה הולכת וגדלה שנמצאת בערוצים המודרניים כמו הרשתות החברתיות, סמארטפונים, Tablets ועוד.  

העובדה שהלקוחות נמצאים בערוצים הדיגיטליים החדשים מחייבת את הארגונים לשנות את שיטת השיווק, משיווק בשיטת "שלח לחמך על פני המים" לשיווק ממוקד תוכן – Content Management – שיווק שגורם ללקוח לפעולה יזומה, מניע את הלקוח לפעולה ומאפשר לארגון לקבל לידים  איכותיים יותר וכמובן יכולת לסגור עסקאות מול לקוחות באחוז הצלחה גבוה יותר.

השיווק ה"ישן" למעשה היה מנותק מהמכירות – ותפקידו התמקד בעיקר בפרסום, ארגון כנסים, מיתוג של הארגון – ולעיתים רחוקות ביצירת לידים – אך ללא מעורבות בתהליך המכירות וללא מעורבות עם תהליכי המכירה.

לעומת זאת, השיווק בעידן החדש הופך לשחקן מוביל ומשמעותי בתהליך המכירות, תוך שימוש באמצעים הגורמים להנעת הלקוחות, אשר מאפשרים למחלקת השיווק לנהל את מסע הלקוח בערוצים הדיגיטליים באופן מתוחכם יותר.

מקור: http://stevepatrizi.com/2012/10/23/the-new-marketing-sales-funnel/

 

תהליך הרכישה של הלקוח בעידן הדיגיטלי, השתנה מאוד, אם בעבר לקוח שרצה מוצר כלשהו היה מכתת רגליו בין חנויות לבדיקת מחירים והשוואות תכונות, הרי שהלקוח בעולם החדש הוא חכם יותר, מורכב יותר, יודע יותר וכאשר אצלו מתעורר הצורך במוצר כלשהו – הלקוח מבצע את מרבית המחקר לגבי המוצר עוד בטרם יגיע לחנות באופן פיזי ועוד בטרם יאשר את הרכישה. לרשותו של הלקוח המודרני עומד מגוון אדיר של כלים ושל אמצעים – שבלחיצת כפתור מאפשרים לקבל מידע כגון  חוות דעת של מכרים על המוצר – כך שלמעשה הלקוח עובר כברת דרך ארוכה עוד בטרם ההחלטה. מחקרים מראים כי בין 45% ל 65% מתהליך הרכישה המודרני מתבצעים על ידי הלקוח עוד בטרם הגיע לבית העסק.

עובדה זו משנה מהותית גם את תפקיד השיווק המודרני. תפקידו של השיווק בעבר היה יצירת המודעות בקרב הצרכנים, יצירת מיתוג וטיפוח המותג – לעומת זאת השיווק המודרני שותף בכל הדרך הארוכה שעושה הלקוח במסעו לרכישת המוצר – החל משלב המודעות הראשונית, דרך יצירת העניין אצלו, עבור בשכנוע של הלקוח וכלב במעורבות בהחלטה על המוצר (ראה תרשים לעיל).

אוסף הפעולות שעושה הלקוח במסעו לרכוש מוצר נקרא "מסע הלקוח" – Customer Journey.

על הארגון המודרני להבין תופעה זו, להתחקות אחר מסעו של הלקוח ולהבין את נקודות המגע בהם נמצא הלקוח. תהליך זה של הבנת מסע הלקוח מחייב בניית מפה מתאימה אשר תציג להנהלת הארגון את כלל הערוצים וכלל המגעים שיש ללקוח עם הארגון במהלך מסעו.   

בשנים האחרונות הושקו כלי תוכנה עם יכולת המאפשרת למחלקת השיווק לשלוט ולבקר את תהליך השיווק באופן שבו התהליך מייצר לידים איכותיים יותר עבור מחלקת המכירות, וכך מסייע מייצר תשתית נוחה ואפקטיבית יותר לביצוע מכירות. המשמעות העסקית היא הגדלת נפח המכירות האיכותיות ולמעשה ניצול יעיל יותר של צוות המכירות לטובת היקפי מכירות גדולים יותר. בין הבולטים בכלים מסוג זה ניתן לציין את Eloqua מבית אורקל, Excact-Target מבית Salesforce, Marketo, Hub Spot ועוד.

כלים אלו נמנים על משפחת כלי ה- Marketing Automation. טכנולוגיה זו למעשה משלימה את טכנולוגיית ה- CRM הקיימת בארגונים, לפיכך שארגון שמחבר בין שתי טכנולוגיות אלו יכול להפיק תועלת רבה יותר ממערכת ה- CRM שברשותו.

ארגונים שישכילו להשתמש בכלים מעין אלה ישיגו יתרון תחרותי בעידן של טרנספורמציה דיגיטלית, ויהיו ערוכים טוב יותר כדי לתת מענה וערך מוסף ללקוחותיהם בכל אחד משלבי "מסע הלקוח".

כיצד נשנה את חווית הלקוח?

כדי לשפר ולשנות את חווית הלקוח ולהתאים את הארגון לעידן הדיגיטלי על הארגון לבצע מספר שלבים חשובים:

  • מיפוי נקודות המגע של הלקוח – Touch Points , מיפוי של נקודות המגע של הלקוח מול הארגון, יאפשר לארגון ללמוד טוב יותר היכן הלקוח נפגש עם הארגון, אילו אמצעים קיימים, אילו אמצעים צריך להוסיף ולאפשר נקודות מגע נוספות יותר ומתאימות יותר לעידן הדיגיטלי.
  • תכנון מסע לקוח – Customer Journey , מסע לקוח למעשה מאפשר לשרטט את סה"כ התחנות בהם עובר הלקוח במצבים שונים. תכנון נכון של מסע זה, מאפשר לארגון להבין טוב יותר את תחושותיו של הלקוח בכל שלב, ומכאן להסיק ולתכנן את המסע נכון יותר ומותאם יותר. היתרון של תכנון מסע לקוח הוא שנקודת הראות הינה הלקוח ולא הארגון. בעצם תכנון מסע לקוח . תכנון מסע לקוח נעשה כיום במספר שיטות – המובילה היא מתודולוגיית Design Thinking של חברת Ideo  – שמקורה הוא חברת עיצוב ותכנון מוצרים. הרעיון מאחורי שיטה זו – שהמסע לקוח חייב לשלב גורמים שונים בתהליך כמו: פסיכולוגיה, שיווק, מכירות, לקוחות, טכנולוגיה ועוד. התוצאה המתקבלת – היא רחבה ביותר ולא רק טכנולוגית. התוצר של תהליך זה היא "מפת מסע לקוח" המציגה באופן גרפי את התחנות השונות של הלקוח במסעו מול הארגון. יש לציין, כי קיימים מאות מסעי לקוח שונים בארגון קלסי , ולכן עלינו להתמקד במצבים החשובים והעיקריים מול הלקוח.

מה בין CRM ל חווית לקוח?

הבסיס לבניית יחסים עם הלקוח, הינה מערכת CRM ארגונית. מערכת CRM מאפשרת לארגון ליצור תמונת 360 על הלקוח, מאפשרת לצבור את הטרזקציות  שנעשו אל מול הלקוח, ומאפשרת לנציגי הארגון לצפות בהיסטוריית ההתקשרויות מול הלקוח. אולם, מערכת CRM  מהווה תנאי הכרחי ובסיסי לבניית הקשר מול הלקוח, אך מערכת זו איננה מספקת ליצירת חווית לקוח ייחודית מול הלקוח. כדי ליצור חווית לקוח שלמה למעשה הארגון חייב לעברו מ Transduction  ל Engagement . כלומר על הארגון לבנות לעצמו מערכות ותהליכי עבודה וכן תרבות ארגונית של יצירת קשר מתמשך אל מול הלקוח. קשר זה מאפשר מצד אחד לעדכן את הלקוח במוצרים חדשים, שירותים חדשים, מבצעים רלוונטיים מול הלקוח ובכך להדק את התקשורת בין הלקוח לבין הארגון.

הארגונים המובילים בעולם השכילו לייצר קשר זה באמצעות אפליקציה שנותנת ערך מתמשך ללקוח לדוגמה: Starbucks , מאפשר באמצעות האפליקציה לעניין את הלקוח במוצרים/מבצעים, לשלם בקופה במקום כרטיס אשראי, מאפשרת לקוח להזמין את הקפה ולבוא לאסוף אותו בסניף . בשיטה זו  Starbucks יודעת במדויק, איזה קפה או מוצר אנו מעדיפים, מה תדירות הרכישות שלנו, מה הסכום הממוצע שאנו מוציאים בסניף, באילו סניפים אנו נוהגים לבקר ועוד ועוד…..

יצירת Engagement מול הלקוח למעשה משלבת גם אפליקציות חכמות, פורטל לקוחות חכם, מערכת ניתוח נתונים Big Data המאפשרת לייצר תובנות מהמידע שנצבר ומערכות חכמות כגון Chatbots שנועדו להקל על  תהליך הרכישה וביצוע העסקאות.

 

The many faces of the CDO

על הפנים הרבות של תפקיד ה  CDO (Chief Digital Officer)

שלושה (ואולי אף יותר) אוחזים בתואר התפקיד של CDO

רז הייפרמן

רקע

אחד הנושאים החשובים בכל הקשור לטרנספורמציה בדיגיטלית עוסק בשאלה מי מוביל את המסע הדיגיטלי בארגון. נושא זה עלה לפני שנים רבות בגלל החשיבות, הקריטיות והמורכבות של הובלת תהליך של שינוי ארגוני ועסקי זה, תהליך המונע ע"י הטכנולוגיות הדיגיטליות החדשניות ומטרתו לשפר את ביצועיו העסקיים של הארגון. תהליך הטרנספורמציה הדיגיטלית הוא תהליך שינוי מורכב ורב מימדי – שינוי ארגוני הנובע מהכנסת תהליכים עסקיים מתקדמים, שינוי עסקי הנובע מכניסה למוצרים ושירותים חדשים, שינוי בצורת ניהול הקשרים עם הלקוחות וחוויית הלקוח שלהם, שינוי טכנולוגי המחייב ביצוע פרויקטים המשתמשים בטכנולוגיות דיגיטליות חדשניות. זהו תהליך של שינוי המחייב מיקוד ניהולי ומחויבות של הדרגים הבכירים בארגון ועוד.

בגלל החשיבות האסטרטגית והמורכבות הארגונית והעסקית המיוחסת לתהליך זה, עלתה באופן טבעי סוגיה ניהולית/ארגונית חדשה – מי צריך להוביל תהליך אסטרטגי זה? ארגונים רבים הבינו שהצלחת מהלך הטרנספורמציה הדיגיטלית הוא קריטי מבחינת החשיבות בניצול ההזדמנויות החדשות בצורת עשיית העסקים, בפיתוח מוצרים או שירותים חדשים וערוצי לקוח חדשים ומצד שני מבחינת ההתמודדות עם סיכוני הערעור (Disruption) של כניסת מתחרים או הופעת מודלים עסקיים חדשים. ההבנה בדבר החשיבות והמורכבות של המהלך, הביא חלק מהארגונים למנות בעל תפקיד חדש ברמת ההנהלה הבכירה להובלת התהליך. תואר התפקיד שניתן לו הוא CDO (Chief Digital Officer). חברות מובילות כגון Starbucks, Caterpillar, Michelin, CVS, GE, Axa ועוד מינו מנהלים בכירים לתפקיד ה CDO ושימשו דוגמא לארגונים אחרים עם כניסתם למהלך של טרנספורמציה דיגיטלית. חלק מהארגונים החליטו להטיל את התפקיד על אחד מהמנהלים הבכירים בארגון ולא למנות מישהו חדש כחבר הנהלה. כך נולד התפקיד של מוביל דיגיטלי (Digital Leader) שיכול להיות בעל תפקיד ייעודי או חבר הנהלה שקיבל את האחריות בנוסף לתפקידו הרגיל. חלק מהארגונים אף הגדירו צוות מצומצם של מנהלים בכירים שיובילו את המהלך.

ככל שתהליך הטרנספורמציה הדיגיטלית של הארגונים התקדם והעמיק, החלו להופיע תפקידים נוספים שהשתמשו בתואר CDO, למרות המיקוד השונה בתפקידם. אחת הדוגמאות היא השימוש בתואר CDO לצורך תפקיד מנהל דיגיטל, שקיבל אחריות על נושא השיווק והפרסום בערוצים הדיגיטליים (אתר האינטרנט, רשתות חברתיות, דואר אלקטרוני ועוד). הערוצים הדיגיטליים החלו לקבל תשומת לב ומשאבים הולכים וגדלים על חשבון הערוצים הקלאסיים (עיתונות, רדיו, טלוויזיה). מנהל הדיגיטל קיבל בדרך כלל את האחריות על גזרה ממוקדת – גזרת השיווק והפרסום בערוצים הדיגיטליים ולא את האחריות הכוללת על מהלך הטרנספורמציה הדיגיטלית. כך נוצר המצב שתואר CDO קיבל שתי משמעויות שונות.

בנוסף, הטרנספורמציה הדיגיטלית הביאה לתופעה נוספת – הגידול המהיר והאקספוננציאלי בנפח הנתונים. למקורות הנתונים, שעד לא מזמן היו בעיקר מקורות פנים ארגוניים מתוך מערכות המידע של הארגון, הצטרפו מקורות נתונים חדשים חוץ ארגוניים (מכשירי מובייל, נתוני מיקום באמצעות GPS, סנסורים, רשתות חברתיות ועוד).  ארגונים החלו להתייחס אל הנתונים כאל נכס ארגוני חשוב (Information as an Asset). מצד אחד הנתונים בעלי פוטנציאל לשיפור תהליכי קבלת ההחלטות והאנליטיקה העסקית ומצד שני הם בעלי פוטנציאל ליצירת זרם הכנסות חדש הנובע ממכירתם או פתיחתם לארגונים אחרים באמצעות ממשקי תכנות (API). העלייה בחשיבות הנתונים כנכס ארגוני הביא ארגונים למנות בעל תפקיד חדש והוא מנהל הנתונים הראשי (Chief Data Officer) או בקיצור CDO. עוד משמעות שיכולה להסתתר מאחורי השם CDO.

בשנים האחרונות אף החלו להופיע תוארי תפקיד דואליים המבטאים איחוד בין שני התפקידים. ישנם ארגונים שבחרו לאחד את תפקיד המוביל הדיגיטלי עם תפקיד מנהל הנתונים הראשי ויצרו תפקיד חדש הנקרא CDDO (Chief Digital & Data Officer).

שיקוף מסוים של ריבוי משמעויות זה בתואר ה CDO ניתן למצוא גם בארץ. בשנים האחרונות הוקמו מספר עמותות/מועדונים/פורומים המבקשים לשמש במה לשיתוף ידע ופעולה ולייצג את בעלי התפקידים השונים בתחומים הדיגיטליים. דוגמאות – "ארגון הדיגיטל הישראלי", עמותה חדשה יחסית המבקשת להפוך בית לעובדי תעשיית הדיגיטל בישראל. עמותה זו ממוקדת בתחומי השיווק והפרסום הדיגיטלי ושואפת לקדם את הענף ואת עובדיו. מועדון נוסף הוא "CDO Club ישראל" מועדון מנהלי הדיגיטל בישראל, מועדון שהוקם בשיתוף פעולה עם מועדון ה CDO Club הבינלאומי ופועל ב 12 מדינות שונות וחברים בו בעלי תפקידים שונים וביניהם סמנכ"לי שיווק, מערכות מידע, דאטה, דיגיטל, חדשנות, חוויית לקוח ועוד. פורום נוסף שאף הוא החל לפעול לאחרונה הוא "CDO Forum" של אנשים ומחשבים שמטרתו לשמש במה לשיתופי פעולה וידע של מנהלי דיגיטל, חדשנות, מערכות מידע והשיווק {גילוי נאות – אני חבר בוועדת ההיגוי של פורום זה).

התבלבלתם קצת? אתם לא לבד!  אז בואו נעשה קצת סדר, נמפה ונגדיר את בעלי התפקידים השונים האוחזים בתואר CDO ונראה כיצד ארגונים שונים מממשים בצורות שונות את הפעילות שלהם בתחום הדיגיטלי. אני מקווה שהמאמר יתרום במידת מה לצמצום הבלבול וחוסר הבהירות.

מיפוי תפקידי ה CDO השונים

תרשים 1 מתאר את הגדרות השונות של תפקיד ה CDO. ה X בתואר CXO יכול לקבל מספר משמעויות – מוביל דיגיטלי (Digital Leader), מנהל דיגיטל, מנהל נתונים ראשי (Data) ומוביל דיגיטלי ונתונים ראשי (Digital & Data).

  image1

תרשים 1 – מיפוי תפקידי CDO

נסקור את ההגדרות השונות ונבהיר מה עומד מאחורי כל אחת מההגדרות הנ"ל.

מוביל דיגיטלי – (Digital Leader): המוביל הדיגיטלי הוא אחד התפקידים החדשים שנולד כתוצאה מההבנה של ארגונים רבים את רוחב היריעה של הטרנספורמציה הדיגיטלית והחשיבות במנוי בעל תפקיד בכיר ברמת ההנהלה להובלתה. בחלק מהארגונים הוא נקרא CDO ובחלק בתוארי תפקיד נוספים (ראה דיון בהמשך על צורות המימוש השונות של המוביל הדיגיטלי). הטכנולוגיות הדיגיטליות משפיעות כמעט על כל תחומי הפעילות של הארגון, ללא קשר לסוג הארגון, לגודלו ולענף הכלכלי שבו הוא פועל. הטרנספורמציה הדיגיטלית בעלת פוטנציאל השפעה במגוון רחב של קטגוריות. מקובל להתייחס לארבעת הקטגוריות העיקריות הבאות: חוויית לקוח (Customer Experience), תהליכים עסקיים (Business Processes), מודלים עסקיים (Business Models) ומוצרים או שירותים דיגיטליים (Digital or Digital Augmented Products and Services). ארגון יכול לרתום את הטכנולוגיות הדיגיטליות ולייצר חדשנות בכל אחד מהקטגוריות האלה. מאחר ועיקר תפקידו של המוביל הדיגיטלי הוא הובלת הטרנספורמציה הדיגיטלית, הוספנו באדום את המיקוד העיקרי שלו – טרנספורמציה.

הנושאים בהם עוסק המוביל הדיגיטלי הם גיבוש האסטרטגיה הכוללת של הארגון בכל הקשור לנושא הדיגיטלי וכיצד כל הנושא הדיגיטלי משתלב באסטרטגיה העסקית, ייזום מיזמים דיגיטליים חדשניים בתחומים השונים, סקירה מתמדת של ההתפתחויות הטכנולוגיות, המתחרים והמודלים העסקיים (Hyperawarness), הטמעת תהליכי חדשנות בארגון, הובלת הצוות הדיגיטלי של החברה, השגת והגדרת המקורות והמשאבים למימוש המיזמים הדיגיטליים, סנכרון, תיאום וגיבוש "מבט על" של כל המיזמים, קביעת סדר העדיפויות בין המיזמים השונים ועוד. המוביל הדיגיטלי אחראי על פיתוח מפת הדרכים הדיגיטלית (Digital Roadmap) ויישומה.

הערה – המטרה של המוביל הדיגיטלי איננה לגבש אסטרטגיה דיגיטלית אלא לשלב את המימד הדיגיטלי בתוך האסטרטגיה העסקית. בסופו של יום, לא צריכה להיות לארגון אסטרטגיה נפרדת לנושא הדיגיטלי. נושא זה צריך להיות משולב בצורה הדוקה וכמעט שקופה בתוך האסטרטגיה העסקית.

המוביל הדיגיטלי חייב להיות מנהל עם כישורים בין אישיים מעולים, הבנה עמוקה בנושא הדיגיטלי וההתפתחויות שלו, הבנה עסקית ותהליכית, הבנה בתהליכי הובלת שינויים ועוד. הרקע הקודם שלו יכול להיות באחד התחומים העסקיים (כמו מנהל שיווק, מנהל שירות, מנהל תפעול, מנהל מערכות מידע וכד').

מנהל הדיגיטל (Chief Digital Marketing Officer) – הגידול בפופולריות של הרשתות החברתיות והשימוש ההולך וגובר של ארגונים בערוצי לקוח דיגיטליים (אתר אינטרנט, מובייל, מיילים, צ'אט, מסרונים, רשתות חברתיות), הביא את הארגונים להקדיש נתח הולך וגדל של תקציבים ומשאבים לנושא הדיגיטלי. אגף השיווק שחלק ניכר מתקציביו ותשומת הלב שלו היו מוקדשים לערוצים הקלאסיים (עיתונות, רדיו, טלוויזיה) החלו להסיט את המשאבים לעבר הערוצים הדיגיטליים. אתר האינטרנט של החברה, אופטימיזציה של מנועי חיפוש, היישומים במובייל, הנוכחות ב Facebook, המעקב אחר הסנטימנט ברשתות החברתיות, תגובות מהירות באמצעות ציוצים ב Twitter, שיתופי פעולה עם אתרים המשמשים כאינטגרטורים של תכנים (לדוגמא אתרים כגון Booking.com, Tripadivsor, Trivago, Tripit עוד בתחום התיירות או אתרים בתחום המזון וההסעדה וכד'), כל אלה דרשו התמחות, משאבים ייעודיים, אנליסטים ומדעני נתונים המטפלים במאגרים עצומים (Big Data) ותשומת לב מיוחדת. מנושא שבתחילת דרכו היה בעל משקל נמוך יחסית בפעילות השיווקית של הארגון, נושא הדיגיטל הפך לאחד הנושאים המקצועיים והמשמעותיים ביותר ברוב הארגונים.

שינוי זה במיקוד השיווקי של הארגון הביא להופעת בעלת תפקיד חדש, מנהל הדיגיטל. תואר התפקיד המלא של בעל תפקיד זה היה צריך להיות Chief Digital Marketing Officer. בחלק מהארגונים תפקיד זה מתבצע באחת המחלקות של אגף השיווק ולכן מנהל הדיגיטל בדרך כלל איננו חבר הנהלה אלא מנהל את מחלקת הדיגיטל ומדווח לסמנכ"ל השיווק.

בעל תפקיד זה חייב להכיר היטב את עולם הערוצים הדיגיטליים, שיטות לאופטימיזציה של מנועי חיפוש (Search Engine Optimization), כלים כגון Google Analytics, כיצד נכון לארגן את אתר האינטרנט של החברה ואת דפי הנחיתה שלו, לבצע אופטימיזציה של חוויית הלקוח המשתמש בערוצים דיגיטליים, כיצד ניתן לגשת ולקבל תכנים ומידע הנמצא ברשתות החברתיות. אלה כישורים חדשים וייחודיים וכל זאת כמובן בנוסף להבנתו וכישוריו בתחום השיווק.

מנהל הנתונים הראשי (Chief Data Officer) – אחת התופעות הבולטות של העידן הדיגיטלי הוא התפוצצות הנתונים. אנו מוקפים בסנסורים, מערכות GPS, מערכות מובייל, רשתות חברתיות עם מיליארדים של משתמשים המעלים פוסטים, סרטי ווידאו, מוסיקה, צ'אטים, תמונות ומגוון רחב של תכנים. סביבה דיגיטלית זו מייצרת כמויות בלתי נתפסות של נתונים. בנוסף למערכות אלה שהן בדרך כלל מחוץ לארגון, גם מערכות המידע הפנים ארגוניות מייצרות כמויות אדירות של נתונים הכוללים נתונים בבסיסי הנתונים, מיילים, זרם הקלקות (Click Stream Data) באתרי האינטרנט, מערכות לניהול ידע וכד'.

הנושא של האנליטיקה זוהה כבר מלפני שנים רבות כבעל חשיבות אסטרטגית לארגון ולתהליכי קבלת ההחלטות שלו. ארגונים מפתחים מחסני נתונים (Data Warehouses) וסביבות בינה עסקית (Business Intelligence) ומעסיקות אנליסטים בתחומים רבים. ארגונים מתקדמים מפתחים תרבות מבוססת נתונים (Data Driven Decision Making) ומשתמשים בכלים מתקדמים לניתוח נתונים, למודלים לחיזוי (Predictive Analytics) ועוד. חלק מהארגונים הבינו שהנתונים הם משאב קריטי של הארגון והמיפוי של הנתונים והמינוף שלהם בתהליכים עסקיים הפך לגורם קריטי המסוגל לייצר יתרון תחרותי. ארגונים מסוימים אף החלו לפתח מודלים עסקיים מבוססי נתונים (Data Driven Business Models) והחלו לפתח מוצרים מבוססי נתונים (Data Products) היכולים להניב זרם חדש של הכנסות. למשל חברת GE, ענקית תעשייתית המייצרת מגוון מוצרים וביניהם מנועים תעופתיים, טורבינות רוח, קטרים, ציוד חשמלי מתקדם, ציוד רפואי, הבינה את חשיבות הנתונים ובונה מוצרים מבוססי נתונים אותם היא מציעה ללקוחותיה ושותפיה העסקיים.

בשנים האחרונות אנחנו עדים להופעת הטכנולוגיה של מכונות לומדות (Machine Learning) וכניסתם של בוטים לנושאים חדשים, כמו צ'אטבוטים, בוטים לאוטומציה של תהליכים (RPA – Robotic Process Automation) ועוד. חלק ממערכות אלה מבוססות על תהליכי למידה מבוססי נתונים. קיימת סינרגיה רבה בין נתונים, Big Data ו Machine Learning. שוב, הנתונים מהווים מאגר חשוב לפיתוח מוצרים ותהליכים חדשניים ומתקדמים.

כל המגמות הנ"ל הביאו חלק מהארגונים לתובנה שעליהם למנות בעל תפקיד בכיר שיוביל את הפיכת הארגון לארגון עתיר ומבוסס נתונים. כך נולד התפקיד של Chief Data Officer. תפקידו הוא למפות את כלל נכסי המידע והנתונים של הארגון, לקדם את הניצול והשימוש במאגרי המידע לשיפור תהליכי קבלת החלטות, לקדם תהליכים של פיתוח מוצרי נתונים והפיכתם להכנסות (Monetize the Data), קידום מינוף בלתי פוסק של הנתונים.

בעל תפקיד זה בדרך איננו חבר ההנהלה הבכירה אלא מדווח לאחד מחברי ההנהלה. הוא עוסק במיפוי מאגרי הנתונים הפנים וחוץ ארגוניים, בגיבוש האסטרטגיה הארגונית באשר לניהול נכס הנתונים, מפתח את עקרונות המשילות של הנתונים (Data Governance), בפיתוח המדיניות של הגנה וניהול הסיכונים על הנתונים, קידום ערכים כגון כגון צנעת הפרט, בקידום השימוש בנתונים ובאנליטיקה בתהליכי קבלת החלטות, באיתור הזדמנויות עסקיות להשתמש בנתונים לפיתוח מקורות הכנסה חדשים, בחינה של שימוש בממשקי תכנות (API’s) למאגרים של חברות חיצוניות ובפתיחת מאגרי המידע של הארגון לארגונים אחרים, קידום תפיסת Open Data לפתיחת מאגרים לשימושי הציבור וכן שימוש במאגרי Open Data ציבוריים וממשלתיים לפיתוח יישומים חדשים.

מוביל דיגיטלי ונתונים ראשי (Chief Digital & Data Officer) – ארגונים מסוימים החליטו לשלב בין התפקידים שתוארו לעיל והגדירו בעל תפקיד חדש, ה CDDO. אלה בדרך כלל ארגוניים המשרתים בסיס לקוחות רחב ומנהלים מאגרי נתונים גדולים ורבי ערך. ארגונים אלה הבינו שחלק משמעותי מהחדשנות תבוא משילוב חכם בין תהליכים ושירותים דיגיטליים לבין מינוף נכסי הנתונים של הארגון. אחת הדוגמאות הבולטות בארץ היא חברת ישראכרט שמינתה מנהלת בכירה לתפקיד חדש זה.

צורות המימוש של תפקיד המוביל הדיגיטלי

תפקיד המוביל הדיגיטלי הוא להוביל את תהליך הטרנספורמציה הדיגיטלית של הארגון. לצורך ענייננו כל בעל תפקיד הנושא באחריות למימוש החזון והתאמת האסטרטגיה העסקית של הארגון לעידן הדיגיטלי, יקרא מוביל דיגיטלי. כפי שנראה מיד, מימוש תפקיד המוביל הדיגיטלי יכול להתבצע במספר צורות – מוביל דיגיטלי ייעודי שיקרא CDO, מינוי חבר הנהלה שיעסוק בהובלה דיגיטלית בנוסף על תפקידו או מינוי של צוות מנהלים בכירים שימלאו את התפקיד של מוביל דיגיטלי. לצורך ענייננו – כל בעל תפקיד בכיר הנושא באחריות ישירה להובלת הטרנספורמציה הדיגיטלית יקרא מוביל דיגיטלי.  תרשים 2 מציג חלק מצורות המימוש האפשריות.

image2
תרשים 2 – צורות מימוש שונות של תפקיד המוביל הדיגיטלי

תפקיד ייעודי בעל תואר  מוביל דיגיטלי או CDO – חלק מהארגונים החליטו למנות בעל תפקיד ייעודי חדש הנושא בתואר של מוביל דיגיטלי – CDO ואחראי באופן כולל על תהליך הטרנספורמציה הדיגיטלית של הארגון. בעל תפקיד חדש זה הנו בדרך כלל חבר הנהלה ועוסק בכל זמנו בייזום, פיתוח ויישום מפת הדרכים הדיגיטלית של הארגון. הוא עובד בשיתוף פעולה עם כל חברי ההנהלה הבכירה האחרים.
בעל תואר תפקיד אחר – חלק מהארגונים החליטו למנות בעל תפקיד ייעודי שנושא בתואר שונה מתואר המוביל הדיגיטלי. למשל מנהל חדשנות ראשי (Chief Innovation Officer) או תואר עסקי אחר. דוגמאות – המשנה למנכ"ל ומנהל חיטבת החדשנות בבנק הפועלים, סגנית נשיאה ומנהלת חטיבת הבנקאות הדיגיטלית בלאומי, מנהל אגף דיגיטל בבנק דיסקונט שאחראי על פיתוח המוצרים והערוצים הדיגיטליים, CRM ועוד, מחלקת חדשנות ודיגיטל בבנק הבינלאומי. בחלק מהארגונים בעל תפקיד זה הוא חבר הנהלה ובחלק מהמקרים הוא מדווח לחבר הנהלה.
אחד מחברי ההנהלה ובנוסף על תפקידו – בחלק מהארגונים המנכ"ל יכול להחליט שמפאת חשיבות הנושא הוא יוביל בעצמו את הטרנספורמציה הדיגיטלית. בארגונים אחרים המנכ"ל יכול למנות את אחד מחברי ההנהלה האחרים להוביל את המהלך. המועמדים האפשריים הם סמנכ"ל השיווק, סמנכ"ל טכנולוגיות מידע או כל חברת הנהלה שהנושא נמצא בתחום העניין והאחריות שלו.
צוות הנהלה ייעודי בנוסף על תפקידם – בחלק מהארגונים המנכ"ל יכול להחליט שהוא מבקש להטיל את המשימה של הובלת הטרנספורמציה הדיגיטלית על צוות המורכב משנים (בתפיסת Two in a Box). צוות זה יכול להיות מורכב למשל מסמנכ"ל השיווק וסמנכ"ל טכנולוגיות מידע. צוות זה מוביל ביחד את המהלך כאשר החשיבה וגיבוש מפת הדרכים מתבצעת ביחד ובהמשך כל אחד מהסמנכ"לים לוקח אחריות על הנושאים הקרובים לתפקידו המקורי. למשל סמנכ"ל השיווק יוביל מהלכי שינוי ופיתוח מוצרים חדשים כאשר במקביל סמנכ"ל טכנולוגיות מידע יבחר, יפתח , יישם ויתחזק את הטכנולוגיות הדיגיטליות.
עיקרי סקר המובילים הדיגיטליים של חברת PWC
נסכם את המאמר עם שני ממצאים הנובעים מתוך הסקר "A New Class of Digital Leaders" שפורסם ביוני 2017 ע"י זרוע האסטרטגיה של חברת PWC, חברת Strategy&, סקר זה מקיף תשובות של 2,500 מנהלים ממגוון רחב של חברות ומדינות המשמשים בתפקידי מובילים דיגיטליים (Digital Leaders). מהסקר עולה כי מספר המובילים הדיגיטליים עלה בצורה מתונה יחסית מ 6% בין השנים 2015 ל 2016. יחד עם זאת חלק גדול מהמינויים לתפקיד המוביל הדיגיטלי בוצעו במהלך 2015.

image3

תרשים 3 – התפלגות המובילים הדיגיטליים לפי דרג הדיווח
תרשים 3 מציג את התוצאות הבאות: 19% מבעלי תפקיד מוביל דיגיטלי הם בדרגת סמנכ"ל, 40% הם חברי הנהלה עם תארים אחרים, 17% הם מנהלים בדרג המדווח לחבר הנהלה ו 24% הם בדרגי דיווח אחרים. כלומר קרוב ל 60% מהמובילים הדיגיטליים הם חלק מההנהלה הבכירה של הארגון !!
תרשים 4 מציג תמונה מעניינת של התפלגות המובילים הדיגיטליים לפי ענפים כלכליים. במקום הראשון מופיע ענף הביטוח (בנושא הזה ישראל נמצאת מאחור), במקום השני ענפי המדיה והבידור ובמקום השלישי ענף הבנקאות (בנושא זה ישראל נמצאת במקום גבוה יותר).

image4
תרשים 4 – התפלגות המובילים הדיגיטליים לפי ענפים כלכליים

סיכום

במאמר סקרנו את הנושא של ריבוי הפנים בתוארי ה CDO – מוביל דיגיטלי, מנהל דיגיטל ומנהל נתונים. כפי שראינו ארגונים שונים מיישמים את רעיון המוביל הדיגיטלי בצורות שונות – מינוי בעל תפקיד ייעודי, מינוי בעל תפקיד אחר בנוסף על תפקידו או מינוי צוות דיגיטלי מצומצם.
אנו צפויים לראות ארגונים נוספים, בעולם ובארץ, ממנים בעלי תפקידים ייעודיים להובלת התהליך הקריטי של הטרנספורמציה הדיגיטלית. מגמה זו תגבר בשנים הקרובות. מה עם הארגון שלכם? יש לכם מוביל דיגיטלי? אם לא, כדאי לשקול ואף למהר למנות מישהו כזה.

כנס המוביליות בעסקים

כנס המוביליות בעסקים יתקיים במשרדי מייקרוסופט ברעננה בתאריך ה.7.11.

להלן הפרטים:

Mobility-confrence

שם מלא (חובה)

שם החברה (חובה)

טלפון (חובה)

האימייל שלך: (חובה)

מספר משתתפים

הטרנספורמציה הדיגיטלית והשלכותיה

תחקיר pCon 1296 www.pCon.co.il 1 אוגוסט 2016
   הטרנספורמציה הדיגיטלית והשלכותיה

 

 הטרנספורמציה הדיגיטלית הפכה לאחרונה לבאזוורד, שמרבים להשתמש בו. יחד עם זאת, מדובר על הרבה מעבר לבאזוורד, שכן יש לה הרבה היבטים פרקטיים ומעשיים מנקודת ראות המנמ"ר, בהם השלכות אפשריות שיכולות לאיים (כהיבטי Shadow IT) ומצד שני, הזדמנויות חדשות, מלהיבות ומרתקות, לקדם את הארגון ולהתקדם באופן אישי ומקצועי (למשל, למעמד ה-CDO). שנת 2016 מסתמנת כשנת מפנה מרכזית בנושאים אלה ומשמעות הדבר, היא שעכשיו הזמן, שכדאי להיערך ולפעול. באופן ברור יותר, המסר המהותי והמרכזי, שגילינו במהלך הכנת התחקיר, הוא שלמנמ"ר כדאי להתחיל לחשוב, להתנהג ולפעול אחרת, כבר עכשיו.  במה מתבטאת הטרנספורמציה הדיגיטלית, מבחינה אסטרטגית וניהולית? מהן השלכותיה הטכנולוגיות? אילו הזדמנויות עסקיות היא פותחת? על כך ועוד, בתחקיר שלפניך.

להתמקד בעיקר

  • סיכום למנהלים 3
  • המשפיעים המרכזיים 3
  • האסטרטגיה והניהול 4

תועלות, הזדמנויות והיבטי רכש

  • טרנספורמציה כספית 5
  • המשמעות הטכנולוגית 5
  • מסייעים לשינוי 6

המיוחד ביישומי מחשב בישראל

  • מנסיונם של מומחים בולטים 7
  • טיפים שיסייעו בשינוי 8
  • להיערך ולפעול 8

להעמיק בנושאי מפתח

  • ניהול אחר 9
  • לקדם חדשנות במהירות 9
  • מגבלות וספקות 10
  • קישורים להרחבה והעמקה 10
אלה שאלות מפתח קריטיות, עליהן עונה התחקיר:

  1. כמה יוציאו ארגונים ב-2016, על טרנספורמציה דיגיטלית?
  2. כמה מחברות Global 2000, ישימו את הטרנספורמציה הדיגיטלית במרכז האסטרטגיה הארגונית, עד סוף 2017?
  3. מי מוביל את נושא זה בארגונים, לפי סקר פורסטר?
  4. כיצד הנושא מתבטא, במוצרים שהארגון עצמו מפתח, לפי רז הייפרמן, מייסד ומנכ"ל משותף של חברת Be-Digital?
  5. כמה מהמנהלים (לסוגיהם) בארגונים, סבורים שארגונם זקוק לשינוי טוטאלי של המודל העסקי?
  6. מה אומר על תפקידי ה- CDOוה-CIO, אריה עמית, יו"ר הלשכה לטכנולוגיות מידע בישראל, מיסודה של לשכת מנתחי מערכות מידע ויועץ אסטרטגי ניהולי בתחום טכנולוגיות המידע?
  7. איזה פער משמעותי במהירות תגובת ארגונים, רואים בישראל, ביחס לעולם?
  8. כמה סבורים, שמתחרים קטנים, יכולים ליישם מודרניזציית IT ולהגיב לשינויי שוק, מהר יותר?
  9. מהו The Third Platform?
  10. לכמה מהמנמ"רים, הטיפול השוטף במחשוב מפריע, להתפנות לדברים אחרים?   

תחקירי pCon מתמקדים בכל מה ששימושי וחשוב בעולם המחשוב. הם מציגים באופן בהיר, אמין ומתומצת, את הטכנולוגיות המבטיחות, האיומים המשמעותיים ותפיסות המחשוב החדשות, למי שזמנו קצר ויקר. בכל נושא ניתן מיקוד בתועלתו, מגבלותיו, משמעויות יישומו והשלכותיו.

 

 

 המחשוב הופך להיות מרכזי ומהותי יותר לפעילות הארגון, לא רק כתשתית להעברת מידע, אלא גם כמנוע מרכזי לניצול הזדמנויות עסקיות חדשות. לאור זאת, על המנמ"ר לחשוב, להתנהג ולפעול אחרת. יש כיום המון הזדמנויות ואפשרויות חדשות, קל יותר למדוד ולהעריך כל דבר והכל מתבצע מהר יותר. הטרנספורמציה הדיגיטלית, הוא נושא ברמה לוגית גבוהה יותר מהוספת ערך עסקי באמצעות המחשוב. לכן, משמעות הטרנספורמציה, היא גם להשיג חסכון באמצעות המחשוב וליהנות מיתרונות ניהוליים ותפעוליים.     המגמות העיקריות שמשפיעות על הטרנספורמציה, כוללות מודעות גוברת בהנהלות, זמני תגובה שמתקצרים, הזדמנויות חדשות שנפתחות במחשוב, מגוון התפתחויות טכנולוגיות, שרותי ענן, ספקים שמגדירים עצמם מחדש כחברות תוכנה, מורכבות גדולה מתמיד במחשוב הארגוני, Shadow IT ומורכבות השליטה במחשוב וכמובן האיומים, שמתרבים בעולם המחשוב.  מבחינה אסטרטגית וניהולית, הטרנספורמציה הדיגיטלית  מתבטאת בחשיבה חדשה, שילוב בהנהלה, תפקיד ה-CDO (Chief Digital Officer), הצורך בלימוד עצמי רב, חדשנות, מנהיגות ויוזמה, תגובה מהירה לדרישות ההנהלה והרגולציה, שיפור המדידה וצמצום ההוצאות.

 מבחינה טכנולוגית, הטרנספורמציה הדיגיטלית מתבטאת במחשוב אלמנטים שלא מוחשבו עד כה, הרחבת המחשוב במטרה להשיג יתרון עסקי, אימוץ "הפלטפורמה השלישית" (מחשוב נייד, רישות חברתי, שרותי ענן, אנליטיקה וביג דאטה), שיפור חויית הלקוח, Systems of Engagement ושימוש ב-API.

 המגבלות והאתגרים העיקריים בנושא זה, כוללים את צמצום השליטה במחשוב, סיבוכי תיאומים ואינטגרציה, תמורות בתפקיד המנמ"ר, ההייפ הרב סביב המונח טרנספורמציה דיגיטלית והעובדה, שהוא מתייחס לדברים שאינם חדשים.

 כמעט כל הארגונים, עוברים כיום טרנספורמציה דיגיטלית, אך רק 5% מהם, חשים שהגיעו בעזרתה למצב של בידול ביחס למתחרים. מבחינת השאלה מי מוביל נושא זה בארגון, 38% ענו שהמנכ"ל, 33% המנמ"ר, 10% ה-CDO ו-8% מנהל השיווק (סקר פורסטר). עד סוף 2017, טרנספורמציה דיגיטלית תהיה במרכז האסטרטגיה הארגונית, של שני שליש מחברותGlobal 2000 (IDC).

 לסיכום – מומלץ להתעמק בנושא זה בהקדם, בכדי לאתר ולממש את ההזדמנויות לקידום הארגון, אגף המחשוב וגם הקריירה האישית.

 אלה המגמות העיקריות, שמשפיעות על נושא זה:

  • ההנהלה מקשיבה – התחרות העסקית מתמקדת יותר ויותר במחשוב. כתוצאה מכך, ישנה מודעות גוברת בהנהלות הארגונים, לפוטנציאל הגדול שגלום במחשוב.
  • זמני התגובה מתקצרים – פעילויות עסקיות שונות מתקצרות ובעקבות זאת, גם המנמ"ר נדרש להגיב מהר יותר מבעבר, בבדיקת נושאים, ביישומם ובהכנסת שינויים.
  • הזדמנויות חדשות – הזדמניויות חדשות נפתחות במחשוב בהתמדה. טכנולוגיות חדשות מופיעות, שיפורים בתחומי מחשוב קיימים ודרכי שימוש חדשות בטכנולוגיות. כל זאת, כמובן, לא רק בהיבט התפעולי גרידא, אלא גם כמנוף לקידום עסקי של הארגון.
  • מגוון התפתחויות טכנולוגיות – הטכנולוגיה הרלבנטית לארגונים, מתפתחת במגוון כיוונים במקביל, כולל מחשוב נייד, רישות חברתי, שרותי ענן, אנליטיקה וביג דאטה.
  • שרותי ענן – התרחבות השימוש בשרותי ענן בארגונים, מצמצמת את העיסוק בחומרה ומגדילה את העיסוק בתוכנה ובשרותים.
  • ספקים מגדירים עצמם מחדש – בעקבות ההתפתחויות הנ"ל, החברות המסורתיות, כמו GM ו-GE למשל, מגדירות עצמן מחדש, כחברות תוכנה.
  • מורכבות גדלה – ישנה כיום מורכבות גדולה מתמיד במחשוב הארגוני. ברקע לכך, יש גם התפתחויות רבות ומתמידות בעולם הטכנולוגיה. בשורה התחתונה, מסובך מתמיד לעקוב אחר ההתפתחויות ולהבין מה בדיוק קורה.
  • השליטה מתרופפת – כתוצאה משילוב נסיבות שונות, שליטת הארגונים במחשוב מורכבת מתמיד ופעמים רבות,  נחלשת. מערכות המחשוב הפנימיות נפתחות לגורמים רבים יותר ויותר, Shadow IT מוסיף ומסבך עניינים וכל זאת מתבטא, בסיבוך גדול מתמיד, בתחומים כאבטחה, אינטגרציה, רגולציה או גיבוי.
  • איומים רבים – המחשוב מאוים כיום יותר מאשר אי פעם, מגורמים חיצוניים ופנימיים. מגוון הטכנולוגיות והמכשירים, מרחיבים מאוד את אפשרויות התקיפה.  

 מבחינה אסטרטגית וניהולית, הטרנספורמציה הדיגיטלית  מתבטאת בנקודות הבאות:

  • חשיבה חדשה – בעקבות השינויים, המנמ"ר נדרש לסגל לעצמו חשיבה חדשה, אשר משלבת את המנמ"ר של פעם, עם חשיבה של סטארטאפיסט.
  • חדשנות – חדשנות נמצאת בלב ההתפתחויות במחשוב כיום. היא עומדת בבסיס הפקת הערך העסקי החדש מהמחשוב ומספקת הזדמנויות רבות לכך.
  • מנהיגות ויוזמה – בכדי לקדם את הארגון בכיוונים חדשים, על המנמ"ר לחשוב, להתנהג ולפעול, בכדי לתת ביטוי מעשי, למנהיגות וליוזמה.
  • גמישות – המנמ"ר צריך לספק תגובה מהירה לדרישות ההנהלה והרגולציה ולקצר זמני עבודה. זאת, באמצעות טכנולוגיות כשרותי ענן וגישות כ-DevOps.
  • שילוב בהנהלה – המנמ"ר נמצא כיום, יותר מתמיד, בעמדה שמאפשרת לו ליזום ולהשפיע מבחינה עסקית. כתוצאה מכך, הוא מקבל הזדמנות, להתקדם לשולחן ההנהלה.
  • CDO – המנמ"ר עשוי להפוך ל-Chief Digital Officer חבר הנהלה, שאמור ליזום ולנהל את הטרנספורמציה של הארגון, מהמבנה והתפיסות הקיימות, לעולם הדיגיטלי, שנשען יותר ויותר על טכנולוגיות. ראה תחקיר 1234 – CDO – המנהל הדיגיטלי הראשי.
  • לימוד עצמי – המנמ"ר נדרש כיום ללמוד בהתמדה, ללמוד הרבה וללמוד מהר, נושאים רבים ואת הקשרים ביניהם, שלעתים לא פשוטים להבנה. פעילות זו, חיונית לשם הכרת וניצול שפע ההזדמנויות והאפשרויות החדשות, שמציע כיום המחשוב.
  • שיפור המדידה – פעמים רבות, לא ניתן לשפר או לשנות ביעילות, מה שלא מודדים. לשם כך, יש למנף את המידע הרב שמצטבר במערכות המחשוב (על המחשוב עצמו ועל הארגון בכלל) או ליזום דרכי מדידה חדשות.
  • צמצום ההוצאות – אחד ההיבטים הוותיקים של המחשוב, שהיה ונשאר, הוא צמצום הוצאות באמצעות המחשוב, באגף המחשוב ובארגון בכלל. שורת טכנולוגיות חדשות מסייעות בכך ובמיוחד שרותי ענן, הוירטואליזציה ו-Software Defined.

 

 לטרנספורמציה הדיגיטלית השלכות כספיות רבות, הן בהיבטי ההוצאה הדרושה והן בהיבטי התועלת הכספית האפשרית.  בהיבט ההוצאות, IDC מעריכה, שארגונים יוציאו ב-2016 על טרנספורמציה דיגיטלית, 1.3 טריליון דולר. שינוי זה מביא לצורך במיומנויות חדשות בארגון ול-33% מהמנמ"רים, חסרים עובדים עם מיומנויות מסויימות (IDC). ספציפית לגבי ארגונים בינוניים וגדולים, 52% מאנשי המקצוע הישראליים בתחום ה-IT, מכירים בכך שמתחרים קטנים יותר, יכולים ליישם מודרניזציית IT ולהגיב לשינויי שוק, מהר יותר. הפתרונות שזוהו כיכולים לצמצם פער זה, כוללים בין השאר צורך בהשקעה נוספת (26%) וגיוס כוח אדם מוכשר (30%). לפי סקר VMware.  ישנו הימור כספי מובנה, בכניסה לתחומים טכנולוגיים חדשים. ניתן למתן אותו מעט, בעזרת הגמישות הכספית שמספקות טכנולוגיות מסויימות, בעיקר שרותי ענן. אלה מאפשרים לנסות שרותים שונים באופן זמני, תוך תשלום רק לפי השימוש. זאת, כולל היכולת לעבוד זמנית, עם מערכות יקרות במיוחד.

 כאשר השינוי מצליח, היבט כספי מרכזי שלו, הוא פעמים רבות חסכון כספי באמצעות הטכנולוגיה. חסכון כזה, בולט מאוד בדוגמאות פופולריות ליישום טרנספורמציה דיגיטלית, כמו החלפת חשבוניות פיזיות במשלוח קובץ במייל ו"סניף דיגיטלי".

 מבחינה טכנולוגית, הטרנספורמציה הדיגיטלית מתבטאת בנקודות הבאות:

  • הרחבת המחשוב, ליתרון עסקי – המחשוב הופך להיות מרכזי ומהותי יותר לפעילות הארגון, לא רק כתשתית להעברת ידע, אלא גם כמנוע מרכזי, ליצירת עסקים חדשים.
  • הפלטפורמה השלישית – The Third Platform הוא מונח של גרטנר, שמדבר על "פלטפורמת המחשוב השלישית" בהיסטוריה, אחרי המיינפריים והלקוח / שרת. היא כוללת מחשוב נייד, רישות חברתי, שרותי ענן, אנליטיקה וביג דאטה.
  • שיפור חויית הלקוח – שיפור חוויית השימוש של הלקוח, במערכות ממוחשבות שהארגון מציע לו. זאת, כולל דגש מיוחד על ממשקי משתמש.
  • מחשוב אלמנטים שלא מוחשבו עד כה – המרת מסמכים לפורמט דיגיטלי ומיחשוב פעילויות עסקיות שונות, שבוצעו עד כה ידנית.
  • Systems of Engagement – שיפור והרחבת האינטראקציה עם הלקוח ואינטראקציה עם הלקוח בריבוי ערוצים, במטרה למקסם רווחים לארגון.   
  • API – בעולם עם מיליארדי התקנים ניידים שמחוברים ביניהם באמצעות הענן, צומחת כלכלה חדשה של שיתוף בנכסי המידע של עסקים, עם קשת שותפים עסקיים חדשים, בכדי להניב תועלות חדשות לכולם. הEconomy-  API נעזרת ב-API המוכר ברמה הטכנית, אולם מהותה, טמונה ביצירת ממשקים לשיתוף עסקים. ראה תחקיר 1207 – API Economy – דרך חדשה לעסקים

 

 אלה נותני שרותים, שיסייעו בנושא זה:

  • אריה עמית – יו"ר הלשכה לטכנולוגיות מידע בישראל, מיסודה של לשכת מנתחי מערכות מידע ויועץ אסטרטגי ניהולי בתחום טכנולוגיות המידע. 052-8893672.
  • ד"ר גיא יוגב (חברת YCG) – עוסק באסטרטגיה, מחקר, ניתוח נתונים והתנהגות לקוחות בעולם השיווק. מציע שרותים בשיווק ממוקד לקוח ובשיווק מוצרים חדשניים, בעיקר בהקשר לאסטרטגיה ומודלים עסקיים –  

guycustomercentric.wordpress.com

  • זוהר אוריאן שירותי ייעוץ אסטרטגי לחברות ומותגים גדולים, בניית אסטרטגיה דיגיטלית ויצירת קונספטים, למוצרים ולשירותים דיגיטליים                     www.zoharurian.com
  • ירון פדהצור – יועץ, שמציע גיבוש אסטרטגיה דיגיטלית ומפת דרכים ליישום, הערכות ארגונית דיגיטלית, גיבוש קונספטים דיגיטליים חדשניים וסיוע בהתאמות ושינויים בתהליכים –                                                www.yta.co.il
  • BDO זיו האפט פירמת ראיית חשבון ויעוץ עסקי, שגם מסייעת בתכנון, אופטימיזציה וליווי, של טרנספורמציה דיגיטלית ממוקדת לקוח                                         www.bdo.co.il
  • Be-Digital – מתמחים בייעוץ לארגונים בנושא טרנספורמציה דיגיטלית, כולל מתודולוגיה ייעודית לכך –

raz.h@be-digital.co.il  

  • Prodware – מציעה ליווי, ייעוץ, פיתוח, יישום והטמעת פרויקטים, בתחום הטרנספורמציה הדיגיטלית –

www.prodware.co.il

 עוד נזכיר, את החברות גרטנר ישראל ( 077-6935630), STKI (stki.info), IDC ( 03-6871727) וקמדיה (kamedia.co.il).

 

כך שמענו, משני מומחים מרכזיים לטרנספורמציה דיגיטלית:אריה עמית הוא יו"ר הלשכה לטכנולוגיות מידע בישראל, מיסודה של לשכת מנתחי מערכות מידע ויועץ אסטרטגי ניהולי בתחום טכנולוגיות המידע ( 052-8893672). לדבריו, ארגונים ניצבים כיום בפני שלושה אתגרים עיקריים: 1 – התמודדות עם שינוי שמגיע בקצב אקספוננציאלי והצורך להשתנות, מהר יותר מקצב השינוי. 2 – התמודדות עם התחרות ההולכת וגדלה. חדשנות, היא הדרך היחידה לכך. 3 – העולם הדיגיטלי הפך את הידע לקומודיטי. דיגיטליזציה מאפשרת לארגון להיות יצירתי הרבה יותר. ההזדמנות בכך למנמ"ר, היא למצב את עצמו במקום נכון בתוך הארגון, כגורם שיכול לאפשר זאת. מבחינת מנמ"רים שכבר משולבים בהנהלה, מביאים ערך מוסף אמיתי ורוצים לשמור על מעמדם, דיגיטליזציה היא הדרך להשיג זאת כיום. לפי גרטנר, היקף הארגונים שיאמצו את הנושא הדיגיטלי, מכפיל עצמו משנה לשנה. בישראל, אנו בדרך כלל מפגרים אחרי ארה"ב, ב-4-5 שנים. גרטנר מציגה את התפתחות מערכות המידע, כשלושה גלים. הראשון, היה מחשוב שרשרת הערך, שתמך בתהליכים העסקיים. השני, היה הרחבת שרשרת הערך ויותר אינטגרציה, תקשורת נתונים ובהמשך אינטרנט, לשם שיפור הפרודוקטיביות. הגל השלישי, הוא הטרנספורמציה הדיגיטלית, שכוללת את המוצרים והשרותים החכמים, כאשר טכנולוגיית המידע מוטמעת במוצר עצמו, עם דגש על מיזעור וקישוריות בכל מקום. אם מתמקדים בעידן השלישי הזה, אנו אומרים שהדיגיטליזציה מייצגת שינוי, במיצוב המחשוב. עד כה, המחשוב היה "עסק בתוך עסק" ושיתוף הפעולה בין ההנהלה לאגף המחשוב, היה בהתאם לצרכים. כיום, הוא משולב וחדשני יותר, בין העסק למחשוב. אפשר גם לומר, שעסקים דיגיטליים לא התחילו אתמול. הם התחילו יחד עם האינטרנט בתחילת שנות התשעים, כאשר האינטרנט מאפשר להתחבר למידע ואחד לשני, באופן חסר תקדים. דיגיטלי, מתייחס יותר ליכולות אנשים להתחבר – אחד לשני, למוצרים, למידע וכן גם התחברות ושיתופיות בתוך הארגון עצמו. במידה מסויימת, מנמ"רים רבים די חוששים מהדיגיטליזציה. כי עם כל המהפיכה שמתרחשת בתחום זה, יש מאבק בלתי פוסק של השתלבות בהנהלה. ה-CDO נושף בעורפו של ה-CIO. יש שאלה פתוחה אם CIO יכול להיות CDO. לדעתו, זה תלוי. לשני התפקידים יש אותה מטרה – להאיץ את השינוי הדיגיטלי. אבל ה-CDO מתמקד יותר באסטרטגיה, בעוד שהמנמ"ר מתמקד לרוב יותר ביישום ותפעול וגם יותר במיקוד פנים ארגוני ופחות מול לקוחות הארגון והשוק. נושא זה, משתנה ממקום למקום וזה מאוד אישי. יש שמאמינים שה-CDO הוא תפקיד זמני, בהנחה שכאשר הדיגיטליזציה תהיה טרנד קבוע, תפקיד זה יחזור להיות תפקיד ה-CIO. כיום, יש בארץ כמה מאות אנשים, שמחזיקים בתואר כזה או אחר של מנהל דיגיטלי. בכל ארגון זה אחרת ומאוד תלוי במנכ"ל הארגון. בביטוח ישיר למשל, זה מגיע מהמנכ"ל. בממשלה, יש הפרדה די בולטת ברמת העל – פרוייקט ישראל דיגיטלית במשרד אחד ורשות המחשוב הממשלתי במשרד אחר. בבנקים, ישנה פונקציה דיגטלית בגוף העסקי דווקא.  לפי רז הייפרמן, מייסד ומנכ"ל משותף של חברת Be-Digital (raz.h@be-digital.co.il)  מדובר ללא ספק, באחד הנושאים החמים ביותר בעסקים, אשר כולם עוברים איזו שהיא טרנספורמציה – לעתים בסיסית יותר ולעתים עמוקה יותר. זאת, כתוצאה מכל ההתקדמות המדהימה, שיש כיום בעולם הטכנולוגיה הדיגיטלית. התקדמות זו, מאפשרת זרם בלתי פוסק של חדשנות, שינוי מודלים עסקיים ומגוון הזדמנויות ליצירת יתרון תחרותי, שבלתי אפשרי היה לחשוב עליהם, לפני כמה שנים. נושא זה, מתקדם בקצב מדהים. יש מגוון עצום של טכנולוגיות, שמתפתחות בקצב אספוננציאלי וכמעט כל יום, רואים טכנולוגיה חדשה. כעת, השאלה היא, מה עסקים עושים, עם כל הטכנולוגיות האלה? כתוצאה משאלה זו, ארגונים רבים הגיעו להכרה, שחייבים לעצור רגע ולבחון יותר לעומק, כיצד הטכנולוגיות משפיעות על הדרך, שבה עסקים עושים עסקים. לתופעה זו, קוראים הטרנספורמציה הדיגיטלית ומדובר על כך, שהארגון יכול לשנות את הדרך, שבה הוא פועל. חשוב להבין, שהטרנספורמציה הדיגיטלית היא לא פרוייקט, בו משקיעים X זמן ומשאבים ובזה מסיימים. מדובר במסע אינסופי ולא ביעד. זהו תהליך בלתי פוסק, של חדשנות ושל הפיכת הארגון לחדשני, "ב-DNA שלו". לכן גם צריך לבחון כל הזמן את הדרך, מאחר שעולם זה, מאוד דינאמי וחדשני. המגמה די ברורה – ארגונים מאמצים טכנולוגיות דיגיטליות, בעומק ובהיקף רחבים הרבה יותר, ממה שראינו בעבר. הנושא חודר פעמים רבות גם למוצרים שהארגון עצמו מפתח. למשל, חברת רקטות טניס, ששילבה בידית הרקטה, רכיב שמשדר למכשיר הסלולארי של השחקן. לעתים, בעקבות זאת, המוצר הופך לשרות. למשל, חברה שמוכרת מוצר, דוגמת חברת מנועי מטוסים, אשר עוברת למכור במקום זאת, שעות עבודת מנוע. דוגמא נוספת לכך, היא חברת צמיגי מישלן, לה יש תכנית לציי רכב, שבמסגרתה היא לוקחת אחריות על כל צמיגי צי הרכב. מישלן שמה בצמיג סנסורים ומוכרת "קילומטרים של נסיעה", במקום למכור צמיגים. מנהלים חייבים להבין, שהטרנספורמציה הדיגיטלית היא תופעה דואלית: מחד, מדובר בהזדמנות מדהימה ויוצאת דופן, למנמ"רים, מנכ"לים ו-CDO, לסייע לארגונם להתמודד בעידן המודרני. מאידך, מדובר בסיכון אדיר, מאחר שאם אתה לא תעשה זאת, המתחרה יעשה זאת.

 

 שורת טיפים אלו, יסייעו לקדם את הנושא בארגון:

  • הגדרת מטרות ברורה – "לעשות טרנספורמציה דיגיטלית בארגון" איננה מטרה ברורה. הגדרה כזו, תהיה רחבה ומעורפלת מדי ומקור לחוסר הסכמה, בהיערכות, ביישום ובבחינת התוצאות. מוטב להגדיר מטרות קטנות, קונקרטיות וברורות יותר.    
  • בשיתוף ההנהלה – אם המנמ"ר לא חבר הנהלה, חשוב שיהיה מישהו בהנהלה, שיוגדר כממונה על הטרנספורמציה הדיגיטלית ("ספונסר" לכך).
  • יחד עם ה-CMO – באופן מיוחד, חיוני תיאום הדוק עם מנהל השיווק של הארגון, מאחר שהשיווק נהנה כיום באופן מיוחד מההתפתחויות הטכנולוגיות ומאחר שלנושא השיווק, השלכות עסקיות מכריעות.  
  • התפתחות ולא מהפיכה – מומלץ שלא להיסחף עם הצגת הדברים כשינוי טוטאלי ולקחת בחשבון, שרק 6% מהמנהלים (לסוגיהם) בארגונים, סבורים שארגונם זקוק לשינוי טוטאלי של המודל העסקי (נתון מסקר Nimbus Ninety, שעוסקת ב-disruptive business and technology).  
  • "דיגיטלי" לא תמיד טוב – לדוגמא, ישנם תחומים ופעילויות, שבהם הלקוח מעוניין לפגוש נציג פיזי של הארגון, ממגוון סיבות. משרד עורכי דין למשל, שהופך עצמו ל"משרד דיגיטלי" בלבד (וכבר נתקלנו לאחרונה בידיעות על "עריכת דין כשרות"), יימשוך בכך כמה לקוחות, אבל כנראה גם יבריח אחרים. עוד דוגמא: יש מסמכים שלקוחות מסויימים רוצים מודפסים אצלם ו"נידנוד" חוזר ונשנה בנידון מצד הספק, רק יטריד אותם.     

 כך מומלץ להיערך ולפעול, לקידום הטרנספורמציה:

  1. לחשוב, להתנהג ולפעול אחרת – המסר המהותי והמרכזי, הוא שהמנמ"ר צריך כיום לחשוב, להתנהג ולפעול אחרת, בכדי לנצל את ההזדמנויות שנפתחות בפניו.
  2. להשקיע יותר בעדכון מקצועי – בכדי להיות מסוגל להביא לשינוי, אין מנוס מהשקעה קבועה ויעילה, בעדכון מקצועי מתמיד. ישנם ערוצי התעדכנות רבים וחשוב לבחור מהם, את השימושיים ביותר, אישית עבורך.   
  3. להתקרב להנהלה – שילוב בהנהלה אינו מובטח, אך בכל מקרה, חשוב לשפר את האינטראקציה עם חברי ההנהלה ואת המעורבות. לשם כך, המנמ"ר צריך להתעניין בהתפתחויות בארגון ובסביבתו העסקית, גם מעבר להיבטים שנוגעים לו כמנמ"ר, מיידית וישירות.
  4. להתייעץ – כדאי להתייעץ עם מומחים לתחומים שונים, חברות יעוץ ואפילו עתידנים, בכדי לקבל באופן שוטף רעיונות חדשים וכיווני חשיבה מקוריים.
  5. להגיב מהר – יש להיות ערוך לקיצור זמני התגובה ליוזמות חדשות או שינויים, בין אם הם מגיעים ממך או מההנהלה. ניתן לעשות דברים רבים בכדי לקדם זאת. בין השאר, ניתן להיעזר בגמישות של שרותי הענן ו-Software Defined וכן להתעמק באופן מיוחד, בנושאי מחשוב "חמים", בתחום העיסוק של ארגונך.   
  6. לנצל הזדמנויות – חיוני לבדוק הזדמנויות טכנולוגיות חדשות שנפתחות, לפחות את המרכזיות שבהן ולפחות, ברמה של הכרת הנושא ומחשבה על התאמתו האפשרית לארגון.

 

 ההשלכות הניהוליות שיש לנושא זה עבור המנמ"ר, הן השלכות מהותיות. ההשלכה העיקרית, היא הצורך לחשוב, להתנהג ולפעול אחרת ומכך נגזר, שינוי בהיבטים רבים, של תפקוד המנמ"ר אישית ואופן ניהולו את המחלקה.    ראשית, המנמ"ר צריך להיות בעל נכונות לבצע את השינוי האישי בגישה, מ-CTO ל-CIO. הדבר מתבטא בנכונות וברצון להשתלב בהנהלה, להתעמק יותר בהיבטים עסקיים וכספיים ולהתעמק יותר בפעילות הארגון שמעבר להיבטי המחשוב.    עוד דרישה בסיסית, היא לפנות לעצמו זמן, בכדי להתעדכן בחדשות, להתעמק בהתפתחויות, לחשוב ולתכנן. 28% מהמנמ"רים חשים, שהטיפול השוטף במחשוב, מפריע להם להתפנות לדברים אחרים (IDC).   

 23% מהמנמ"רים אומרים, שבארגונם אין תרבות של חדשנות, עם הנכונות ללקיחת סיכונים, שמתחייבת מכך. במצב כזה, "אין על מה לדבר" לגבי שינויים משמעותיים או יותר במדוייק – אין עם מי לדבר בהנהלה. למרות זאת, המנמ"ר יכול להשפיע על פתיחות הארגון לחדשנות, על סיכוניה, לפחות באופן הדרגתי. זאת, באמצעות העלאת יוזמות נקודתיות, שהצלחתן עשויה לעודד את ההנהלה לכיוון "נועז" יותר. הדבר ידרוש כמובן, קודם כל, שהמנמ"ר ינהל את עצמו ואת אגף המחשוב, בגישה של חדשנות ונכונות לקחת סיכונים.

 בהשלכות אלה, ככל שייושמו, גלום פוטנציאל לחיזוק מעמד המנמ"ר בארגון ובהנהלה. מצד שני, ללא יישום, המנמ"ר עשוי למצוא עצמו מאחור או בעמדה צדדית מתמיד. שני שליש מהמנכ"לים, יעסקו באסטרטגיית טרנספורמציה דיגיטלית ב-2016 (IDC). משמע, שני שליש מהמנמ"רים, יתבקשו להשתלב בכך – בעצה וביישום. מנהל חיצוני בהגדרה של CDO, עשוי לקבל חלק מסמכויות המנמ"ר, במיוחד אם הוא לא ערוך לנושא זה. כמובן, האידאלי, הוא לא רק להיות ערוך ולהגיב להעלאת הנושא מצד ההנהלה, אלא ליזום.  
 כאשר מחפשים דרכים לפריצת דרך עסקית באמצעות המחשוב, עולות שתי שאלות בסיסיות. האחת – אילו דברים קונקרטיים נוכל לעשות? השניה – מה הסיכוי שהם יניבו ערך עסקי ומה הסיכון? על גישה שיטתית לטיפול בכך, מרחיב המאמר New Patterns of Innovation, שלHarvard Business Review –                  bit.ly/52-new-patterns

 לאחר שכבר יש רעיון מבטיח, מבוסס מחשוב, חשוב לדעת להציגו ביעילות ובבירור, במיוחד בפני אנשים ללא רקע טכני. אחת הגישות לכך, היא לדעת "לספר סיפור". ראה למשל במאמר הבא – 10 Kinds of Stories to Tell with Data, גם הוא באתר Harvard Business Review –

bit.ly/52-story

 "משוכה" משמעותית שיש לעבור, בדרך ליישום חדשנות, הוא היבט המהירות. האם נוכל ליישם זאת, בצורה איכותית מספיק, לפני המתחרים? לפני שהחידוש יתיישן? לפני שהתחום ישתנה במידה כזו, שהפרוייקט ידרוש לבסוף שינויים רבים? 65% ממקבלי ההחלטות באזור אירופה והמזרח התיכון, מאמינים שקיים פער זמן של כחמישה חודשים, בין מטרות הארגון, לבין הזמן בו יכולים אנשי ה-IT לעמוד. ההשלכות, כוללות פגיעה בחדשנות בכל מחלקות הארגון (39%) ובפרודוקטיביות הצוות (36%) וכן אובדן לקוחות, למתחרים מהירים יותר (33%). לפי סקר VMware, הפער בישראל גדול עוד יותר, כאשר 68% ממקבלי ההחלטות המקומיים בתחום ה-IT, ציינו שהוא יכול להימשך, בין שבעה חודשים לבין שנה.

  עוד על הנושא, הרחבנו בגיליון 1045 – לקדם חדשנות טכנולוגית

 אלה המגבלות והאתגרים העיקריים בנושא זה:

  • צמצום שליטה – חלק גדל מהמחשוב יוצא כיום החוצה מהארגון, בעיקר לשרותי ענן. מי שנוקט בצעד כזה, צריך לקחת בחשבון את צמצום השליטה הפוטנציאלי, במידע ובתהליכים, שיוצאים החוצה.
  • סיבוכי תיאומים ואינטגרציה – ככל שמרחיבים את המחשוב בארגון ומשקיעים במערכות חדשות ובשינויים, גדלים אתגרי התיאום והאינטגרציה.  
  • תמורות בתפקיד המנמ"ר – מנמ"ר שלא ייסתגל לשינויים, עלול למצוא עצמו מוחלף במנמ"ר שפתוח אליהם יותר או שיביאו מישהו מעליו, בתור CDO.
  • הרבה הייפ – לפי סקר שנערך בקרב משתמשי SAP, 58% חושבים שהספקים יוצרים יותר מדי הייפ, סביב המונח טרנספורמציה דיגיטלית. ראה באתר Computerworlduk  –

bit.ly/53-hype

  • מעט מדי ערך מוסף – המושג טרנספורמציה דיגיטלית, כמושג, לא מחדש. הוא מתייחס לאוסף תפיסות וטכנולוגיות, עליהן שומעים כבר לא מעט שנים.
  • מיחזור של מונח ישן, שלא תפס – המונח עצמו אינו חדש. עוד ב-2011, הוצגו תוצאות מחקר בן שלוש שנים על נושא זה, שערכה MIT Center for Digital Business עם Capgemini Consulting (המחקר מצא למשל, שרק לשליש מהחברות, הייתה אז תכנית טרנספורמציה דיגיטלית אפקטיבית).
  • מתפכחים – בריבוע הקסם הידוע של גרטנר, ישנו שלב ההתפכחות – Trough of Disillusionment. מסתבר ש-43% מהארגונים, עוברים "התפכחות דיגיטלית", בהמשך לפרוייקטים שמוגדרים כפרוייקטים בתחום הטרנספורמציה הדיגיטלית, לפי מחקר Everest Group. ראה באתר CIO –

bit.ly/53-dis
 אלה הם קישורים מעניינים, שיסייעו להרחבה והעמקה:

  • CIO מרחיב – המאמר הבא באתר CIO, מרחיב על נושא הטרנספורמציה הדיגיטלית, כולל שיחות עם כמה מומחים בתחום –                                                     bit.ly/54-train
  • ה-CDO והמנמ"ר – היועץ אריה עמית, מרחיב על תפקיד ה-CDO ויחסיו עם המנמ"ר וההנהלה, על רקע נושא הטרנספורמציה הדיגיטלית, באתר אנשים ומחשבים –

bit.ly/54-CDO-trans

  • המעבר ל-2016 – אתר CDOclub מביא את המאמר "מדיבורים דיגיטליים ב-2015 ליצירת תשתית דיגיטלית ב- 2016" של עמית קמה, מייסד ומנכ"ל קמדיה

bit.ly/54-dig-2016

  • עניין של הגדרה – המומחה ד"ר תומס הוסטהויזן, מציג בכתבה הבאה, את שלל ההסברים השונים, שנוהגים לתת למונח טרנספורמציה דיגיטלית, את הבילבול שמצב זה יוצר ואת המלצותיו. ראה באתר Memeburn –          bit.ly/54-define
  • ללכת רחוק יותר -Social, Mobile, Analytics and Cloud (מכונה לעתים SMAC), כבר לא מספיק, לפי הכתבה הבאה באתר Information-age –              bit.ly/54-SMAC
  • לכו לדיגיטל – "לכו לדיגיטל, שאם לא תעשו כן, אתם וגם הארגון שלכם ייעלמו" – כך מצוטט בוב ביצ'אמפ, נשיא, מנכ"ל ויו"ר BMC, בכתבת אנשים ומחשבים. עוד מדבריו, ראה כאן –

bit.ly/54-BMC-go

  • Leading Digital Transformation – על הובלת שינוי דיגיטלי בארגון, מרחיבה ההרצאה הבאה שלCapgemini consulting, שמביא אתר יוטיוב –                bit.ly/54-lead
  • היבטים חברתיים – זו היא הרצאת TED מעט יוצאת דופן, של יזם ומומחה שיווק בשם Tobias Burkhardt, שמתמקדת בהיבט החברתי של הנושא –                       bit.ly/54-social
  • בבנקאות המקומית – אתר וואלה מרחיב בכתבה הבאה, על שורת "הסניפים הדיגיטליים", שפתח בנק הפועלים –

bit.ly/54-snif

 

טרנספורמציה דיגיטלית עכשיו

טרנספורמציה דיגיטלית עכשיו Digital Transformation Now

רז הייפרמן – מנכ"ל משותף ויועץ בכיר, חברת Be-Digital

איך שהעולם השתנה! קשה להאמין, אבל רק 16 שנה עברו מתחילת המאה ה 21 והכל השתנה בקצב בלתי נתפס. תום פרידמן, אחד העיתונאים הידועים בעולם ובעל טור קבוע בעיתון רב התפוצה New York Times ציין באחת מהרצאותיו "ב 2004 פייסבוק עדיין לא הייתה קיימת, 4G היה מספר החניה בה השארת את הרכב, Tweet היה ציוץ של ציפור ו Linkedin היה בית סוהר". קשה להאמין אבל אף אחד מהמוצרים האלו לא היה קיים לפני 12 שנה.

Businessman touching Digital Transformation

השינויים שהטכנולוגיות הדיגיטליות הביאו בכל הקשור לחיינו הפרטיים ולצורה שבה ארגונים עושים עסקים הם עצומים. גם הפורום הכלכלי העולמי (WEF – World Economic Forum), המפגש הכלכלי הגלובלי החשוב בעולם, שמתכנס מדי שנה בשוויץ בעיירה Davos ומשתתפים בו ראשי הכלכלה העולמית ורבים ממנהיגי המדינות המפותחות, החליט להקדיש את כינוס 2016 שלו לתופעה זו. יו"ר הפורום, פרופ' Klaus Schwab, קרא לתופעה זו בשם "המהפכה התעשייתית הרביעית" (הראשונה הייתה עם המצאת הקיטור, השנייה עם המצאת החשמל והשלישית עם המצאת המחשב).    

קצב השינויים עולה – כפי הנראה אנו בחצי השני של לוח השח-מט

פרופ' Andrew McAfee מהמרכז לחקר עסקים דיגיטליים בבית הספר Sloan למנהל עסקים באוניברסיטת MIT, אוהב להשתמש באגדת עם כדי להמחיש את ההאצה בקצב השינוי ואת עצמת הטרנספורמציה הדיגיטלית. הוא מספר על אגדה הודית קיסר שהתרשם עמוקות והתלהב מהאלגנטיות של משחק השח-מט וביקש לקרוא אליו את ממציא המשחק. הקיסר הציע לממציא לבחור לעצמו פרס כלשהו על המצאתו המרתקת. הממציא אמר לקיסר "אני אדם צנוע, כל שאני מבקש הוא לקבל אורז – תבקש שישימו לי גרגר אחד של אורז במשבצת הראשונה של לוח השח-מט ושיכפילו את מספר הגרגרים בכל משבצת עוקבת, כלומר שני גרגרים במשבצת השנייה, ארבע במשבצת השלישית, שמונה במשבצת הרביעית וכך הלאה עד למשבצת האחרונה בלוח, משבצת 64. אשמח לקחת את האורז שנערם". מי שמבין את החישוב העומד בבסיס בקשתו של הממציא, מבין לאיזו צרה הקיסר נכנס. במשבצת ה 32, מחצית המשבצות בלוח, כבר היה צריך לשים יותר משני מיליארד גרגרי אורז (2,147,483,648 אם לדייק). זה הרבה, אבל עדיין סביר. הבעיה מתחילה כמובן במחצית השנייה של לוח השח-מט שם מספר הגרגרים גדל בקצב מפחיד. כאשר מגיעים למשבצת ה 64, מספר הגרגרים שיש לשים גדול מכל כמות האורז שהאנושות יצרה מתחילת האנושות ועד היום (9,223,372,036,854,780,000 גרגרים אם לדייק). כאשר הקיסר הבין את גודל הטעות שלו, הוא ציווה להוריד מיד את ראשו של הממציא!

לטענת פרופ' McAfee, אם נצא מהנחה ששנת 1958 הייתה השנה בה הופיעו המחשבים המסחריים לראשונה ואם נתבסס על חוק Moore שצפה הכפלה בעוצמת המחשוב כל 18 חודש, הרי שהמחצית הראשונה של הלוח (32 פעם כפול 1.5 שנים נותן 48 שנים) מסתיימת בשנת 2006. סביב שנה זו היינו עדים להופעת הרשתות – פייסבוק, טוויטר, יוטיוב, אינסטגרם, מנוע החיפוש של גוגל ועוד. קצת אחר כך (שנת 2007) הופיע ה iPhone של Apple ובהמשך מחשבי הטאבלט, החלו להופיע מכוניות אוטונומיות המסוגלות לנהוג בעצמן, רובוטים חכמים, מערכות בינה מלאכותית המסוגלות ללמוד ולהשתפר, ראינו את מערכת Deep Blue של IBM  מנצחת את Garry Kasparov אלוף העולם במשחק השח-מט, ראינו את מערכת Watson של IBM מנצחת את שני אלופי האלופים במשחק הטריוויה Jeopardy ולאחרונה ראינו את מערכת AlphaGo של Google מנצחת את אלוף העולם במשחק האסטרטגיה Go. אנו רואים כיצד השילוב של מערכות בינה מלאכותי (AI) עם טכנולוגיות Big Data  ואנליטיקה מתקדמת, מביאים לשיפורים מדהימים וחודרים לעוד ועוד תחומים. בסופו של דבר, כל השיפורים האלה יתורגמו לפתרונות עסקיים וילתרון תחרותי עבור ארגונים. לדעתו של פרופ' McAffe אנחנו, כפי הנראה, נכנסנו אל המחצית השנייה של לוח השח-מט וקצב הופעת הטכנולוגיות והיישומים המדהימים הולך לעלות. במילותיו – עדיין לא ראינו כלום (We haven’t seen anything yet)!!    

הערעור הדיגיטלי איננו עוד אחת מהאפשרויות, למעשה זו האפשרות היחידה

העידן הדיגיטלי הביא לכך שכמעט כל הארגונים מתמודדים עם אתגר דומה – הלקוחות, המוצרים, הערך המוצע ללקוחות, התהליכים העסקיים, המודלים התפעוליים והעסקיים, המתחרים – כולם הפכו לדיגיטליים. זהו עידן המתאפיין בכך שהטכנולוגיות מתקדמות במהירות עצומה והארגונים המצליחים הם אלה המצליחים לאמץ אותן במהירות ולתרגם את היכולות החדשות לרעיונות ומודלים עסקיים החדשים. מאידך הטכנולוגיות והרעיונות העסקיים החדשניים מגדילים מאד את סיכוני הערעור (Disruption) של ארגונים, כלומר את הסיכון שמודל עסקי שפעל היטב משך תקופה ארוכה מתערער ואינו פועל יותר. בגלל הטכנולוגיה, התחרות יכולה להגיע ממתחרים בלתי מוכרים, מענפים אחרים ומכל רחבי הגלובוס, ולא רק מהמתחרים הרגילים של הארגון.

גם בשוק הישראלי מרגישים היטב את לחצי וסיכוני הערעור. חברות כגון סטימצקי וצומת ספרים מתחרות עם Amazon, חנויות האלקטרוניקה מתחרות עם eBay ועם Alibaba ו Deal Extreme הסיניות, המלונות בארץ מתחרים ב Airbnb המאפשרת השכרת חדרים לצרכי נופש, ענף הבנקאות משקיע משאבים רבים בפיתוח הבנקאות הדיגיטלית כדי להתמודד עם השינויים בשוק הפיננסי שממשיך להשתנות בקצב מהיר, חברות התיירות והנסיעות מתחרות באתרים כגון Booking.com או TripAdvisor או Trivago, חברות הביטוח המסורתיות מתחרות בחברות ביטוח ישירות שמציעות ערוצים דיגיטליים ללקוחות, חברות המוניות מתחילות להרגיש את Uber, ערוצי הטלוויזיה מתחילים להרגיש את Netflix שהחלה לפעול בארץ, חברות הטלקום המקומיות כבר חשו היטב את Skype ו WhatsApp ואת הנגיסה שלהן בהכנסותיהן, האוניברסיטאות והמכללות בוחנות בדאגה מסוימת את המתרחש בעקבות הופעת Coursera ו EdX המציעים קורסים אקדמים איכותיים ללא עלות (MOOC כמו שהם נקראים). אפשר להמשיך עם דוגמאות אלה עוד ועוד. המסקנה ברורה – אין ענף עסקי חסין מפני המהפכה הדיגיטלית ועל כל הארגונים לבחון ולנקוט בפעולה כדי להתמודד עם אתגרי הסביבה העסקית חדשה. כל הארגונים נדרשים לתשומת לב מיוחדת למתרחש בשווקים שלהם, לנטור באופן מתמיד את ההתפתחויות והרעיונות העסקיים החדשים ולהגיב במהירות, אחרת הם יהיו בסכנה קיומית.

אחד היועצים הבכירים של חברת המחקר Forrester, ד"ר James McQuevey שכתב ספר פופולרי "Digital Disruption – Unleashing the Next Wave of Innovation", כתב "הערעור הדיגיטלי איננו עוד אחת מהאפשרויות עבור ארגונך, למעשה זו האפשרות היחידה לעתיד ארגונך". על כל ארגון להבין כי הערעור הדיגיטלי מהווה סכנה מוחשית ולעיתים אף מידית! המשמעות ברורה – ארגונים שטרם גיבשו את האסטרטגיה הדיגיטלית שלהם חייבים ולמהר לגבש אותה, אלה שכבר גיבשו אותה צריכים למהר וליישמה ואלה הנמצאים כבר בתהליך יישום חייבים לשקול אף להאיץ את היישום. אין לאף ארגון, באף ענף כלכלי, ברירה אלא להתחיל בהקדם ביישום האסטרטגיה הדיגיטלית שלו.

התרשים הנ"ל מספר את הסיפור של החדשנות המערערת (Disruptive Innovation) ובמיוחד את הסיפור של הערעור הדיגיטלי (Digital Disruption) – משך החיים הממוצע (בשנים) של חברה המופיעה באינדקס S&P  (אינדקס Standard & Poor’s הנו מדד של שוק המניות בארה"ב ומתייחס לשווי השוק של 500 החברות בעלות השווי הגדול ביותר מבין החברות הרשומות למסחר בבורסת ניו יורק NYSE) ירד מ 56 שנה בשנת 1960 ל 15 שנה בשנת 2014. המשמעות – ארגונים שורדים פחות זמן במדד S&P. אין ספק, המערבולת והערעור הדיגיטליים מהווים חלק מההסבר לקיצור דרמטי זה במשך חיי הארגונים. את תופעת הערעור הדיגיטלי תיארתי בהרחבה במאמרי "הערעור הדיגיטלי – זהירות גם החברה שלכם בסכנה" שפורסם במגזין אנשים ומחשבים בינואר 2016.

המערבולת הדיגיטלית – הגל הראשון והשני

אחד הדימויים המרתקים של המהפכה הדיגיטלית הוא של מערבולת טורנדו, מערבולת אדירה המושכת את כל מה שהיא פוגשת אל המרכז, אל עין המערבולת, תוך השארת שובל של הרס ויצירת כאוס והתנגשויות בלתי צפויות בין חפצים. המהפכה הדיגיטלית דומה במהותה למערבולת טורנדו – היא יוצרת כאוס ומערערת מודלים עסקיים של ארגונים וגורמת להתנגשויות ומיזוגים בין ארגונים. היא מושכת ארגונים אל עין המערבולת, כלומר אל "המרכז הדיגיטלי". ארגונים הנמצאים בקרבת עין המערבולת הם הארגונים שנפגעו בגל הראשון שלה. ענפים עסקיים שלמים,  כגון המדיה, המוסיקה והבידור, ההוצאה לאור, העיתונות, המסחר והטלקום, נפגעו בגל זה ונאלצו למהר ולהתאים את עצמם לעידן הדיגיטלי – לשנות מודלים עסקיים, לעבור למוצרים דיגיטליים, להפוך את שרשרת הערך שלהם לדיגיטלית ועוד. מאמרי "המערבולת הדיגיטלית – הטרנספורמציה הדיגיטלית ממשיכה לשנות ולערער את הסביבה העסקית" שהתפרסם במגזין אנשים ומחשבים באוקטובר 2015, הציג את מודל המערבולת הדיגיטלית שפותח במרכז מחקר של בית הספר למנהל עסקים IMD בשיתוף חברת Cisco.

הדוגמאות לארגונים שנפגעו ע"י הגל הראשון של המערבולת הדיגיטלית הן רבות: חברת Amazon הביאה לפשיטת רגל של רשת הספרים Border’s באמצעות אתר המסחר האלקטרוני שלה למכירת ספרים ובהמשך באמצעות קורא הספרים האלקטרוני Kindle והמעבר לצריכת תכנים בצורה דיגיטלית; חברת Netflix להשכרת ושידור סרטי ווידיאו לבית הלקוח הביאה לשפיטת רגל של Blockbuster תחילה ע"י פיתוח מודל עסקי להשכרה המבוסס על האינטרנט ומשלוח הקלטת לבית הלקוח באמצעות הדואר ובהמשך ע"י מעבר מהיר לשידור סרטים (Streaming) לבית הלקוח; רשתות ענק למכירת מוסיקה ותקליטים כגון Tower Records, HMV סגרו את שעריהן כי לא עמדו בתחרות שנפתחה מול החנות המקוונת iTunes של Apple ואתרי שידור מוסיקה כגון Spotify ואחרים; אנציקלופדיית Britanica החליטה לעצור את הדפסת הגרסה המודפסת של האנציקלופדיה שלה לאחר יותר מ 240 שנים ועברה לייצור תכנים דיגיטליים בעקבות הופעת אנציקלופדיית Wikipedia המבוססת על חכמת ההמונים ומאפשרת גישה לתכנים ללא עלות, מנוע החיפוש של Google ותכנים דיגיטליים ברשת האינטנרט; מגזינים רבי תפוצה, כגון The Economist ואחרים, נאלצו לשנות את המודל העסקי שלהם, שהיה מבוסס ברובו על פרסום, ולעבור למודל עסקי המבוסס בעיקר על תשלום דמי מנוי ופחות על הכנסות מפרסום.

הגל הראשון של המערבולת הדיגיטלית השפיע גם על ענפים רבים נוספים אבל בצורה מתונה יותר. ענפים עסקיים כגון ביטוח, בנקאות, אנרגיה, בריאות, החינוך, ייצור מכוניות ומוצרי תעשייה, היו רחוקים יותר מעין המערבולת הדיגיטלית ולכן הושפעו במידה מתונה יותר. יחד עם זאת, ארגונים בכל הענפים העסקיים מהרו לאמץ טכנולוגיות דיגיטליות ועסקו בפיתוח אתרי אינטרנט ויישומי מובייל למסחר אלקטרוני, בהפיכת חלק ניכר מהתהליכים העסקיים שלהם לתהליכים דיגיטליים, בהרחבת יישומי ה ERP, CRM, SCM (שרשרת האספקה) וה BI שלהם ועוד. יחד עם זאת, היותם רחוקים יותר מעין המערבולת אפשר להם לבצע שינויים מתונים יותר במודלים העסקיים שלהם לעומת הארגונים שהיו קרובים לעין המערבולת.

הגל השני של המערבולת הדיגיטלית משפיע בצורה דרמטית על ענפים עסקיים וארגונים נוספים בעוצמה רבה. כפי הנראה נכנסנו למחצית השנייה של לוח השח-מט כפי ש McAfee תיאר. הטכנולוגיות הדיגיטליות ממשיכות להתפתח בקצב מדהים וענפים נוספים יושפעו ויחושו היטב את עוצמת הפגיעה של המערבולת הדיגיטלית ויימשכו אל עין המערבולת.

ניתן לומר כי הגל השני נוצר בעקבות ההתפתחויות טכנולוגיות נוספות ומהופעת מודלים עסקיים חדשניים המבוססים על שיתופיות (Peer-to-Peer Business Models). רשתות המלונאות וענף המוניות שלא הרגישו את עוצמת המערבולת של הגל הראשון, לא תיארו לעצמם שהגל השני עומד להגיע ולפגוע גם בהם. ואז הגיעו Airbnb, Uber, Lyft, Get ושום דבר כבר לא יחזור לקדמותו.

אחד הענפים המאוים ע"י הגל השני הוא ענף הבנקאות. ענף זה חש היטב את הגל הראשון ומיהר להגיב ע"י פיתוח ערוצים דיגיטליים ומגוון גדול של שירותים דיגיטליים. עכשיו ענף הבנקאות מתחיל לחוש את עוצמת הגל השני. חברות כגון Zopa, שנוסדה ואפשרה לאנשים להלוות כספים לאנשים אחרים, כבר יצרה עסקאות בהיקף של יותר מ 1.5 מיליארד פאונד, חברת Lending Club כבר אפשרה הלוואות בין אנשים בהיקף של יותר מ 18 מיליארד דולר, חברת TransferWise מאפשרת העברת כספים למדינות אחרות בעמלות נמוכות מאד, חברת Kickstarter מאפשרת ליזמים וחברות הזנק לגייס כספים מאנשים אחרים לטובת המיזמים החדשים שלהם (כ 10 מיליון אנשים כבר השקיעו מכספם במיזמים בכל תחום שניתן לחשוב עליו – טכנולוגיה, עשיית סרטים, מעצבים, מוסיקאים ומה לא). כל החברות האלו תוקפות בדרך כלל חלק מסוים מהצעת הערך של הבנקים ומפרקות את שרשרת הערך לחלקים (Unbundling) ונכנסות שירותים שענף הבנקאות גובה בהם עמלות גבוהות וכמובן מייצר רווחיות גבוהה.

ועוד לא הזכרנו את שלל הטכנולוגיות החדשניות שמתחילות עכשיו את חדירתן לעולם העסקי: מחשוב לביש כמו צמידים, שעונים, נעליים, משקפי מציאות ווירטואלית (Virtual Reality), מדפסות תלת ממדיות (3D Printing), רובוטיקה מתקדמת, מערכות בינה מלאכותית ומערכות לומדות ועוד. הסערה אינה פוסקת.

המערבולת הדיגיטלי  – הגל השלישי כבר בדרך

ניתן לומר במידה רבה של בטחון שהגל השלישי של המערבולת הדיגיטלית מתקרב. שתי טכנולוגיות הן בעלות פוטנציאל גדול לחולל שוב שינויים בקנה מידה משמעותי – האינטרנט של החפצים (IoT – Internet of Things) וה Blockchain הטכנולוגיה העומדת מאחורי המטבע הווירטואלי Bitcoin.

  • האינטרנט של החפצים – חיבור אוסף של מכשירים חכמים המכילים בתוכם סנסורים, תוכנה ויכולת תקשורת המאפשרת לחפצים אלה לשדר ולקבל נתונים ממערכות אחרות. חפצים אלה יכולים להיות מכשירים ביתיים כמו טלוויזיה, מקרר, תנור, מיקרוגל או מכשירים לבישים כמו שעונים, צמידים ומשקפיים או מכשירים רפואיים המזריקים חומרים לגוף החולה, סנסורים של אנרגיה סולרית, מכשירי טלפון ניידים ומכשירי GPS אחרים. התחזיות מדברות על 50 מיליארד חפצים חכמים שיהיו מחוברים לרשת האינטרנט ויחליפו מידע ביניהם. לטכנולוגיה הזו יש פוטנציאל עצום של שינוי חוויות הלקוח שלנו – למשל מערכת Waze האוספת נתונים מכל המכוניות ומכשירי הסלולר שלנו ומספקת לנו הנחיות ניווט בזמן אמיתי המבוססים על מידע עדכני של התנועה בכבישים. קשה לחשוב לחזור אחורה לחוויית השימוש במפות לאחר שהתרגלנו לתוכנות הניווט האלה.

אנו הולכים וקרבים בצעדים מהירים למכוניות בדרגת אוטונומיות כזו או אחרת. כל יצרניות הרכב הגדולות וביניהן Mercedes, BMW, Nissan, Audi, Volvo ואחרות מפתחות טכנולוגיות דיגיטליות שישנו לחלוטין את חווית הנהיגה (עד כדי מכוניות שינהגו בעצמן) ובוחנות מודלים עסקיים חדשניים של תחבורה. אנחנו הולכים וקרבים לעולם בו הבעלות על רכב תהיה משהו מיושן, עולם בו נוכל המכונית תהפוך למשאב שיתופי. כל מכונית כזאת מכילה מערך מורכב של סנסורים והיא מתקשרת עם הסביבה שלה בטכנולוגיות IoT. לטכנולוגיות אלו יש פוטנציאל להקטין בצורה דרסטית את תאונות הדרכים וישנו לחלוטין את חוויית השימוש.

  • טכנולוגיית Blockchain – טכנולוגיית האינטרנט של חפצים טומנת בחובה פוטנציאל עצום של חדשנות, אולם מביאה איתה אתגר משמעותי בתחום אבטחת המידע והסייבר. בלי פתרונות משמעותיים בתחומים אלה, אנו עלולים להיחשף לסיכונים רבים כגון השתלטות של גורמים עוינים ועברייניים על הבתים שלנו, על המכוניות, על הרמזורים, על מערכות הפקת חשמל וכד'. ככל שהטכנולוגיה הדיגיטלית חודרת לתחומים רבים יותר, הצורך בפתרון בתחומי הסייבר רק הולך ומתחדד.

זה המקום שבו נראה כי טכנולוגיות ה Blockchain בעלת פוטנציאל לפריצת דרך. היא אמנם פותחה עבור המטבע הווירטואלי Bitcoin אולם היא מעוררת הרבה עניין בנושאים נוספים. בבסיס הטכנולוגיה הזו עומדת ארכיטקטורה מעניינת של קונצנזוס רשתי (Network Consensus) לרישום ולביצוע טרנזאקציות כספיות. ארכיטקטורה זו בעלת פוטנציאל יישום בתחומים רבים נוספים. הנקודה המעניינת בארכיטקטורת Blockchain היא שאין לאף גורם בודד את היכולת לאשר ולהשתלט על המערכת.

ננסה להסביר את התפיסה העומדת בבסיס הארכיטקטורה הזאת ע"י אנלוגיה. נניח כי מרצה עומד בפני קהל של סטודנטים באוניברסיטה. באמצע ההרצאה מתרחש אירוע – הפסקת חשמל והפסקת פעולת המקרן. אם אחד הסטודנטים מבקש לרשום אירוע זה ביומן הכיתה, הוא אינו יכול לעשות זאת בעצמו. הוא יכול להציע למשתתפים את רישום האירוע, אולם רק אם רוב המשתתפים בהרצאה יסכימו, ניתן יהיה לבצע את הרישום. לארכיטקטורה זו, המבוססת על קונצנזוס רשתי, יש פוטנציאל להתמודד עם האיומים העומדים בפני IoT מאחר והיא מחייבת קבלת הסכמה רחבה (ולא של גורם אחד) טרם ביצוע פעולה כלשהי. מאפיין נוסף של טכנולוגיות Blockchain הוא שהמידע שקוף ופרטי בו זמנית. הארכיטקטורה מפרידה בין זהות מבצע הטראנזקציה לבין הטראנזקציה. הארכיטקטורה מאפשרת מצב בו כל התכונות של הפרט המבצע את הטראנזקציה ידועות אבל זהותו אינה ידועה. טכנולוגיית ה Blockchain משתמשת בכפילי רשת (Avatars) כמנגנון לשמירה על הפרטיות. על פניו נראה כי טכנולוגיה זו עשויה להשלים את ה IoT ולספק את מעטפת האבטחה הנדרשת. שילוב זה יכול להביא להופעת הגל השלישי של המערבולת הדיגיטלית.   

הפתרון – גיבוש אסטרטגיה דיגיטלית

לנוכח המערבולת הדיגיטלית שתיארנו, נשאלת השאלה מה על הארגון לעשות. כפי הנראה, החלופה של לטמון את הראש בחול אינה החלופה המומלצת! גלי המערבולת הדיגיטלית לא יעברו מעל לראשם והם יוכלו להמשיך לעשות עסקים כרגיל. כל הארגונים, גם כאלה שהושפעו מהגל הראשון וגם כאלה המושפעים ע"י הגל השני, חייבים לגבש את האסטרטגיה הדיגיטלית שלהם בהקדם ולהחליט כיצד בכוונתם להתמודד בעידן הדיגיטלי. האסטרטגיה הדיגיטלית היא תכנית הפעולה שלהם להתמודדות עם האתגר הדיגיטלי. עליהם להתחיל בהקדם ביישום האסטרטגיה הדיגיטלית, כלומר להתחיל את מסע הטרנספורמציה הדיגיטלית שלהם.

למען הבהירות, נחזור בקצרה על אחת ההגדרות הנפוצות לטרנספורמציה הדיגיטלית (אין כיום הגדרה אחת ויחידה המקובלת ע"י כולם):

הטרנספורמציה הדיגיטלית מוגדרת כתהליך של שינוי עסקי וארגוני משמעותי ומתמשך הנובע משימוש הולך וגובר בטכנולוגיות דיגיטליות במטרה לשפר את הביצועים העסקיים, את חוויית הלקוח, את התהליכים העסקיים ואת היישום של מודלים עסקיים חדשניים.

 

הטרנספורמציה הדיגיטלית, הזוכה לעיתים גם לשם האסטרטגיה הדיגיטלית, מהווה נגזרת של האסטרטגיה העסקית של הארגון, ומצביעה על תכנית הפעולה ארוכת הטווח של הארגון למינוף הטכנולוגיות הדיגיטליות לשם מימוש יעדיו העסקיים. הטכנולוגיות הדיגיטליות מהוות פלטפורמה מאפשרת (Enabler) עליה הארגון מממש את יעדיו העסקיים. הטרנספורמציה הדיגיטלית היא פעולת המימוש עצמה. כפי שציינתי, האסטרטגיה הדיגיטלית מהווה חלק מהאסטרטגיה העסקית של הארגון ואינה עומדת בפני עצמה. היא בעלת זיקה הדוקה עם האסטרטגיה העסקית – מושפעת ממנה ומשפיעה עליה. היא עוסקת בנושאים והמיזמים הדיגיטליים שבכוונת הארגון לבצע, בהקצאת המשאבים לטובת מיזמים אלה, בלוחות הזמנים ובקביעת העדיפויות הארגוניות. אם נתבונן לרגע באחת ההגדרות למושג אסטרטגיה עסקית נראה את הדמיון שלה עם הגדרת הטרנספורמציה הדיגיטלית.

אסטרטגיה עסקית עוסקת בהתוויית הכיוון, בהגדרות העדיפויות וקביעת סדר המימוש, בהקצאת המשאבים וביצירת המחויבות הארגונית למימוש.

חלק מהמנהלים והארגונים מתקשים להתמודד עם הטרנספורמציה הדיגיטלית בגלל אי הבהירות באשר למשמעות המונח דיגיטלי. ארגונים, יועצים וחוקרים מספקים פרשנויות שונות למונח זה.

חלק מהארגונים מתייחסים אל האסטרטגיה הדיגיטלית כאל הפעילות השיווקית שלהם בערוצים דיגיטליים (אתר אינטרנט, רשתות חברתיות, פעילות במובייל). בחלק מהארגונים סמנכ"ל השיווק הפך לסמנכ"ל שיווק ודיגיטל כדי לבטא את הפניית תשומת הלב והמשאבים לערוצים דיגיטליים. כיום פועלים באגפי השיווק והדיגיטל מספר בעלי תפקידים חדשים יחסית, שמטרתם לפתח ולהתמודד עם אתגרי ערוצי הלקוח הדיגיטליים ובחלק ניכר מהמקרים עם דגש לרשתות החברתיות (איזה מבצעים יפורסמו באיזה ערוץ דיגיטלי, איזה תקציב יוקצה לערוצי הדיגיטל לעומת הערוצים המסורתיים כמו עיתונות או טלוויזיה, ניתוח הסנטימנט של הלקוחות כלפי הארגון כפי שהוא בא לידי ביטוי ברשתות החברתיות, תגובות מהירות לפוסטים המתפרסמים ברשת החברתית וכד').

חלק מהארגונים מפרש את המונח דיגיטל כצורך להוספת ערוצים דיגיטליים חדשים (כמו למשל דואר אלקטרוני, רשתות חברתיות או צ'אט). חלק מתייחס לדיגיטל כאל הצורך ליישם מערכת CRM מתקדמת, לפתח אתר מסחר אלקטרוני ורספונסיבי חדש, לפתח יישומי מובייל וליישם מערכות אנליטיות תומכות לקוח וכך הלאה.

בשנים האחרונות אנו עדים להופעת תפקיד חדש בדרג הנהלה, המוביל הדיגיטלי (CDO – Chief Digital Officer). חלק מהמובילים הדיגיטליים, בעלי רקע חזק בתחום השיווק, התמקדו בתחילת פעילותם בנושאים שיווקיים ובעיקר סביב חוויית הלקוח. עם הזמן המיקוד החל לעבור לנושאים נוספים וביניהם תהליכים עסקיים, מודלים עסקיים וכד'. בדרך כלל המוביל הדיגיטלי פועל כחלק מצוות ביחד עם סמנכ"ל השיווק (CMO) וסמנכ"ל טכנולוגיות המידע (CIO) וסמנכ"לים נוספים. בחלק מהארגונים המנכ"ל הוא זה שמוביל את הצוות הדיגיטלי ובחלק מהארגונים הוטלה המשימה על סמנכ"ל השיווק ביחד עם ה CIO. אין פתרון אחד המתאים לכל הארגונים ולכן ההובלה הדיגיטלית היא בידי בעלי תפקידים שונים. ברוב הארגונים קיימת ההבנה בצורך בהקמת צוות דיגיטלי ברמת ההנהלה שאמור לנווט את הארגון דרך גלי המערבולת הדיגיטלית המתרחשים סביבו.

חלק מהארגונים מתייחס לטרנספורמציה הדיגיטלית כאל שינוי/שדרוג ולכן מסתפקים בביצוע שינויים ושיפורים ביחס למצבם הנוכחי. נדגיש שההתייחסות הנכונה לטרנספורמציה דיגיטלית היא כאל שינוי משמעותי והזדמנות לחשוב מחדש (Rethink) על צורת עשיית העסקים. הדרך הנכונה היא להתייחס אל מהלך זה כמהלך אסטרטגי כוללת וחוצה ארגון הממוקד בדרך בה הארגון מתכוון למנף את הטכנולוגיות הדיגיטליות לשיפור ביצועיו העסקיים ולייצור יתרון תחרותי. מאמרי "מה זה הדיגיטלי הזה שכל הזמן מדברים עליו", שהתפרסם במגזין אנשים ומחשבים באפריל 2016, עוסק באבחנה זו בין המושגים.  

הנושאים שיש לבחון בתהליך גיבוש תכנית הטרנספורמציה הדיגיטלית

כפי שציינו, מטרת הטרנספורמציה הדיגיטלית היא לממש את החזון העסקי של הארגון באמצעות טכנולוגיות דיגיטליות. ניתן להסתכל על הטרנספורמציה הדיגיטלית כאל מסע למימוש החזון העסקי של הארגון באמצעות הטכנולוגיות הדיגיטליות. נדגיש, האתגר של הטרנספורמציה הדיגיטלית הוא בראש וראשונה עסקי ולא טכנולוגי והוא בא לקבוע כיצד הארגון מתכוון להשתמש בטכנולוגיה לשיפור ביצועיו העסקיים.

המגוון של הטכנולוגיות הדיגיטליות הוא עצום וכך גם הפוטנציאל לשינוי שהן מביאות מבחינת מודלים עסקיים וסיכוני הערעור. כמה נקודות מעניינות למחשבה:

  • האם ענף המוסיקה יכול היה לתאר לעצמו מה iTunes, Spotify, Pandora יגרמו לענף זה? האם יכלו לתאר לעצמם שחברות אלה ימכרו ויפיצו את המוסיקה בערוצים דיגיטליים תמורת עלות לשיר או דמי מנוי חודשיים?
  • האם ענף הבנקאות מתחיל להפנים שחלק מהפעולות הפיננסיות לא יבוצעו בהכרח דרך בנקים. מודלים של per-to-per יכולים להחליף אותם. האם הם מבינים מה ה Bitcoin ודומיו יכולים לחולל לענף הבנקאות ולמודלים העסקיים הנוכחיים שלו?
  • האם ענפים העוסקים בייצור ומכירת מוצרים מתחילים להבין את ההשפעה שיהיו למדפסות תלת מימדיות? הלקוח יוכל לעצב את המוצר ואחר כך להדפיסו – בגד, צעצוע, כלי מטבח או משהו אחר. כפי הנראה המודל של ייצור במדינות עם כוח עבודה זול ומשלוח המוצר אלפי ק"מ עד לבית לקוח ייהפך לנחלת העבר. כיצד טכנולוגיה זו תשפיע על שרשרת האספקה, על חברות השינוע או על זכויות קניין שקל להגן עליהם בעולם הפיסי אולם קשה הרבה יותר בעולם הדיגיטלי.
  • האם ענף התחבורה (מכוניות, מוניות, אוטובוסים, משאיות) מבין את המשמעויות של הפיכת המוצר (המכונית) לשירות. לקוח שירצה לנסוע ממקום למקום, יזמין את השירות ומכונית תגיע אליו באופן אוטונומי ותסיע אותו למחוז חפצו. יהיו לכך השפעות עצומות על המוסכים, חברות הביטוח, חברות המוניות והאוטובוסים, על יצרני המכוניות עצמם (פחות מכוניות) ועוד.
  • האם ענף שירותי הבריאות מתחיל להפנים את המשמעות כל הסנסורים שאנו לובשים והאם הוא נערך לעידן שבו הרופאים יוכלו לקבל מידע בזמן אמיתי מהמטופלים שלהם, לעידן שבה הרפואה תהיה אינדיבידואלית ומרחב סוגי הטיפול יגדל משמעותית, לעידן של Personal Medicine ועוד.

סביר להניח שכל הענפים הללו היו מתקשים לנבא ולחזות את ההתפתחויות הטכנולוגיות ואת השינויים שהם מחוללים במודלים העסקיים . יחד עם זאת, קשה שלא להרהר בכך שיתכן שמודעות למהפכה הדיגיטלית הייתה גורמת לחשוב אחרת. אולי ענף המוסיקה, לדוגמא, היה יכול לנהוג אחרת ולהוביל את השינוי העסקי שבסופו של דבר הוא נאלץ לעבור.  

מטרת תהליך הטרנספורמציה הדיגיטלית הוא לנסות ולהבין את המשמעויות ולבחון את ההתפתחויות ככל הניתן ולבחור מבין שלל האפשרויות את הנושאים הרלוונטיים לארגון, כאלה התואמים את יעדיו ויביאו ליתרון תחרותי. נסקור בקצרה מספר נקודות לבחינה שמומלץ לבחון בעת גיבוש תכנית הטרנספורמציה הדיגיטלית.

  • הוספת יכולות דיגיטליות למוצרים – היכולת לפתח מוצרים חדשים המכילים רכיבים דיגיטליים (Digital Augmented Products) או להוסיף יכולות דיגיטליות למוצרים קיימים. לדוגמא יצרנית רקטות הטניס Babolat הוסיפה יכולות דיגיטליות לרקטות שלה ומאפשרת לשחקנים לנתח את הביצועים שלהם בזמן המשחק, להשוות אותו לאורך זמן ומול מתחריהם. חברת Nike מפתחת כיום קוו שלם של מוצרים לבישים ודיגיטליים.
  • פיתוח של מודלים עסקיים חדשניים (Innovative Business Models) – קיימות היום אפשרויות לפתח צורות חדשות של יצירת הכנסות כתוצאה מקיומן של הטכנולוגיות הדיגיטליות. חברת מנועי הסילון Rolls Royce מאשפרת כיום ללקוחות לרכוש את המנוע כשרות מנוהל ולשלם על פי שעות הטיסה. חברת הצעצועים Mattel מוכרת ערכה של מדפסת תלת מימדית להדפסת חלקי צעצועים יחד עם יישום לטאבלט שפותח ביחד עם חברת Autodesk לשימוש הילדים. המודל העסקי מבוסס על עלות זולה של מדפסת (כ 300 דולר) וגביית כסף בתמורת לסרט של פולימר שממנו מודפס הצעצוע.  
  • שיפור חוויות הלקוח (Customer Experience) – ארגונים יכולים להציע שיטות חדשות מבוססות טכנולוגיות דיגיטליות כדי לשפר את חווית הלקוח. חברת Disney פיתחה צמיד דיגיטלי (Magic Band) המאפשר ללקוחות בפארק השעשועים להנות מגישה מהירה למתקנים, לשלם על ארוחותיהם במסעדות או על קניות בחנויות השונות המפוזרות בפארק ועוד. חברת Starbucks הצליחה לפתח רשת בתי קפה ענקית גם בזכות היותה חדשנית בכל הקשור לחוויית לקוח דיגיטלית. יש לה מיליוני עוקבים בדף הפייסבוק שלה, היא מאפשרת להזמין את הקפה מראש באמצעות יישום מובייל ולקבלו מיד עם ההגעה לבית הקפה, יש לה מועדון לקוחות ענק הנהנים ממבצעים ומאפשרויות תשלום מתקדמות, בחלק מבתי הקפה היא התקינה לוחות לטעינה אלחוטית למכשירים סלולריים, היא מפיקה עיתון דיגיטלי עם תכני Premium שלקוחותיה יכולים לקרוא בעודם בסניף וכד'.   
  • קידום מצוינות תפעולית (Operational Excellence) – ארגונים יכולים לשפר את התהליכים העסקיים שלהם ולהפכם לתהליכים דיגיטליים וגמישים. חברת חומרי הבניה Cemex הפכה את תהליכי העבודה שלה לתהליכים מתקדמים ודיגיטליים ומאפשרת ללקוחותיה לקבל את הבטון שהוזמן לאתר הבניה בזמן מוסכם ומדויק.
  • שימוש ברשתות חברתיות (Social Networks) – ארגונים יכולים כיום להבין בצורה טובה מה לקוחותיהם חושבים על המוצרים שלהם, על חווית הרכישה והשירות. הרשתות החברתיות מהוות מקור מידע רב ערך אם הם ידעו לנצלו בצורה נכונה. רשתות חברתיות מהוות כיום מקור לניתוח הסנטימנט כלפי הארגון, למקום בו ניתן לפרסם את המוצרים ואת המבצעים ואף לתת שירות ללקוחות. במאמר זה נתנו מספר דוגמאות על יישומים מתקדמים המבוססים על הכלכלה השיתופית.
  • נתונים כנכס (Information as an Asset) – ארגונים יכולים להשתמש באיסוף נתונים מסנסורים רבים ולהפוך את המידע לנכס באמצעות טכנולוגיות אנליטיות מתקדמות של Big Data כדי לייצר תובנות חדשות וערך ללקוחותיהם. חברת General Electric מפתחת יכולות בתחום ה Internet of Things ואוספת נתונים ממוצריה (למשל טורבינות רוח, מנועי סילון, קטרי רכבת וכד'), מנתחת אותם ומעמידה אותם לרשות לקוחותיה לניצול יעיל, לתחזוקה מונעת ועוד. חברת Waze מוכרת מידע על מצב התחבורה לעיריות על מנת שיוכלו לשפר את זרימת התנועה בכבישים.
  • העצמת העובדים באמצעות מערכות שיתוף וניהול ידע (Collaboration and Employee Empowerment) – הטכנולוגיות הדיגיטליות מאפשרות לנהל ולשתף ידע בצורה נוחה ולתמוך בכל תהליכי החדשנות בארגון. חברת Whirpool לייצור מכשירים חשמליים משתמשת בפורטל מיוחד המאפשר לעובדים להגיש רעיונות לחדשנות, לבחון מה סטטוס הטיפול ברעיון שלהם וכד'.
  • תהליכי קבלת החלטות מבוססי נתונים (Data Driven Decision Making) – ארגונים יכולים להשתמש ביכולות האנליטיות המתקדמות הקיימות כיום כדי להעצים את העובדים והמנהלים ולאפשר להם לקבל החלטות המבוסס על נתונים ועובדות. חברת Capital One מבצעת כל הזמן בחינה של שיעורי הריבית שהיא מציעה ללקוחותיה ומחפשת באופן שוטף מהם השערים הנכונים לסוגי לקוחות שונים.
  • השתתפות ב Eco System – הטכנולוגיות הדיגיטליות מאפשרות לארגון לחבר את הנכסים הדיגיטליים שלו לנכסים דיגיטליים של ארגונים אחרים כדי ליצור ערך עבור לקוחותיהם. לדוגמא  Google Maps מאפשר לכל ארגון להציג מידע מרחבי ביישומים שלו ע"י ממשק פשוט, IBM Watson מאפשרת לארגונים לגשת ליכולות המתקדמות של מערכת קוגניטיבית זו באמצעות  API פשוט. לדוגמא חברת Cognityos פיתחה צעצוע בדמות דינוזאור המחוברת לרשת ה Wi Fi הביתית ומאפשרת את הילד לשאול שאלות בשפה טבעית ולקבל תשובה מ Watson.
  • מאגרי מידע פתוחים (Open Data) – ממשלות פותחות מאגרי מידע ממשלתיים לציבור וחברות יכולות לעשות בו שימושים רבים למטרות מסחריות, דוגמאות מהארץ הן Moovit העושה שימוש במידע של משרד התחבורה, Madlan העושה שימוש במידע של רשויות המס, משרד החינוך, המשטרה ועוד. יישומים רבים עושים שימוש במידע מטאורולוגי אותו משרד התחבורה מעמיד לרשות הציבור.

זו אינה רשימה סופית של נושאים. הפוטנציאל הוא עצום ועל כל ארגון לבחון נושאים פוטנציאליים אלו ולהחליט מה מתאים לו ומה יסייע לו בהשגת יעדיו העסקיים. ארגונים אינם יכולים להתחמק מבחינת האפשרויות האלו ולצאת למסע הטרנספורמציה הדיגיטלית בהקדם. אסטרטגיה עסקית שאינה מתמודדת עם האתגר הדיגיטלי במלואו, מסכנת את השרידות של הארגון לאורך זמן.

מחקרים שונים מראים שלמרות ש כ 75% מהמנהלים מאמינים שלארגונם יש אסטרטגיה דיגיטלית, רק כ 15% מאמינים שלארגונם יש את הכישורים והיכולות לממש אותה. ארגונים אינם יכולים להסתפק יותר בגישה של טלאים מקומיים. הם חייבים להתבונן מחדש על הסביבה העסקית, להבין את האתגרים החדשים, להבין כיצד החברה משתלבת ב Eco System הדינמי שנוצר וכיצד היא מחברת את המשאבים הפנימיים והחיצוניים כדי לייצר יתרון תחרותי ולספק חוויית שירות איכותית. כל מנכ"ל והנהלה חייבים לשאול את עצמם "האם הארגון שלנו מסוגל להתחרות ולהצליח בסביבה הדיגיטלית?". אם הטכנולוגיה והחברה משתנים בקצב מהיר יותר מהיכולת של הארגון להשתנות, סופו של הארגון להעלם. זהו הדרוויניזם הדיגיטלי.

אז איך עושים את זה – מתודולוגיה לביצוע טרנספורמציה דיגיטלית

המערבולת הדיגיטלית אכן נראית מאיימת אבל החדשות הטובות שארגונים יכולים להתמודד איתה אם ינקטו בצעדים הנכונים. במהלך השנים האחרונות נוצר בסיס ידע די נרחב לגבי תהליך הטרנספורמציה הדיגיטלית ומתודולוגיות שונות למימושה. חברת Be Digital פיתחה מתודולוגיה המבוססת על שילוב של מספר מתודולוגיות שפותחו ע"י חברות ייעוץ גלובליות מובילות (וביניהן Capgemini, Gartner, Accenture ו Deloitte), אוניברסיטאות מובילות (וביניהן MIT ו IMD) וחברות תוכנה גדולות (וביניהן SAP). מאחר והטרנספורמציה הדיגיטלית היא במהותה תהליך של חדשנות, השתמשנו במספר רעיונות מתפיסת החשיבה העיצובית (Design Thinking).

התרשים הבא מציג את הרמה העליונה של המתודולוגיה, רמה המכילה ארבעה שלבים (צבע כתום) ושלוש תחנות אישור (צבע ירוק). כל שלב מתפרק לעוד שתי רמות המכילות כלי עזר ותבניות שלא יפורטו במאמר זה מאחר והיריעה קצרה מדי. כפי שניתן לראות, המתודולוגיה מתארת מסע ולא יעד.

שלבים 5, 6 ו 7 הם לולאה החוזרת על עצמה בהתאם להחלטת הארגון. נסקור בקצרה את השלבים העיקריים:

  • שלב 1.0  – מדוע לבצע טרנספורמציה דיגיטלית: שלב זה עוסק בשאלה מדוע על הארגון לבצע את הטרנספורמציה (Why). ארגונים רבים אינם מודעים ואינם מבינים את המערבולת הדיגיטלית ולכן אינם חשים את הדחיפות בביצוע שינויים עסקיים וארגוניים. מטרת שלב זה היא להרחיב את הידע של ההנהלה לגבי תופעת המערבולת הדיגיטלית ולרתום את המנהלים למהלך אסטרטגי זה. מעבר לסדנא ראשונית זו, שלב זה מכיל ניתוח והערכה ראשונית של המצב הדיגיטלי הקיים של הארגון (As-Is Digital Assessment) כדי לבחון את הכישורים, היכולות והמצב הדיגיטלי של הארגון ביחס למתחריו וביחס לשוק בו הוא פועל. שלב זה מסתיים עם הכנת מסמך המציג את ההערכה הראשונית של המצב הדיגיטלי והפערים שזוהו.
  • תחנת אישור 2.0 – אישור הכנת תכנית אב דיגיטלית: מסמך ההערכה של המצב הדיגיטלי הנוכחי של הארגון מוצג לדיון בהנהלה לצורך קבלת החלטה על התקדמות לשלב הבא במסע הדיגיטלי.

 

  • שלב 3.0 – הכנת תכנית האב הדיגיטלית: שלב זה עוסק בשאלה מה על הארגון לבצע במהלך הטרנספורמציה הדיגיטלית (What) והגדרת המצב הדיגיטלי העתידי (To-Be Digital Plan). זהו השלב המרכזי בתהליך הכנת תכנית האב הדיגיטלית של הארגון. לצורך הכנת תכנית זו על הארגון להקים צוות דיגיטלי מבין מנהליו, להגדיר מוביל דיגיטלי, לבצע הכשרות עומק של הצוות הדיגיטלי, לבחון בחינה מעמיקה יותר של מספר יכולות קריטיות הנדרשות להצלחת המסע הדיגיטלי, להגדיר את הפערים בין המצוי והרצוי מבחינת היכולות ולהחליט כיצד לסגור את הפערים, לעסוק בתהליכי חשיבה ורעיונות (Ideation) ובחינה של מיזמים דיגיטליים פוטנציאליים (רשימה חלקית הצגנו באחד הסעיפים הקודמים), לבחון מבחני עלות/תועלת של המיזמים הדיגיטליים, בניית אב טיפוס למיזם ובחינתו, בחירה ותעדוף של המיזמים הדיגיטליים והגדרת מפת הדרכים הרב שנתית של המיזמים הדיגיטליים. שלב זה מסתיים עם הכנת מסמך תכנית האב הדיגיטלית.

 

  • תחנת אישור 4.0 – אישור תכנית האב הדיגיטלית: תכנית האב הדיגיטלית מוגשת לדיון ואישור ההנהלה. ההנהלה צריכה להחליט האם היא מקבלת את ההמלצות, להקצות את המשאבים המתאימים ולאשר את היציאה לדרך של המיזמים הדיגיטליים הראשונים.

 

  • שלב 5.0 – ביצוע התכנית הדיגיטלית: שלב זה עוסק בתהליך הביצוע והמימוש של התכנית (How). בשלב זה הארגון מבצע אחד או יותר מהמיזמים הדיגיטליים על פי מפת הדרכים של תכנית האב הדיגיטלית. בשלב הזה מתבצעת הקמת וועדת היגוי, בחירה של הטכנולוגיות, בחירת הספקים והאינטגרטורים, הקמת תכניות עבודה מפורטות, הקצאת המשאבים הנדרשים, בקרת הפרויקט, בקרת סיכונים, ניהול שינויים ארגוניים, הסבות נתונים, אינטגרציה עם מערכות אחרות, בדיקות קבלה, עליה לאוויר של המיזם והטמעה וליווי לאחר עליה לאוויר. מאחר ויתכן שהארגון החליט לבצע מספר פרויקטים במקביל, עליו להקים מנהלת תכנית וועדת היגוי עליונה שתבצע מעקב התקדמות של כל המיזמים המתבצעים במקביל.

 

  • שלב 6.0 – ניטור הסביבה הדיגיטלית: מאחר והסביבה העסקית והטכנולוגיות הדיגיטליות משתנים כל העת, על הנהלת התכנית הדיגיטלית להקים צוות ניטור אשר יעקוב אחר ההתפתחויות בשוק, אצל המתחרים, בחינה של מודלים עסקיים חדשים וכד'. במידת הצורך על הנהלת התכנית הדיגיטלית להמליץ על שינויים בתכנית האב.

 

  • תחנת אישור 7.0 – עדכון תכנית האב הדיגיטלית: השינויים המומלצים בתכנית האב מובאים לדיון ואישור בהנהלה. בהתאם לאישור מתבצעים עדכונים בתכניות הפעולה של המיזמים הדיגיטליים.

כאמור המתודולוגיה מפרטת ומתארת אוסף של כלי עזר לביצוע השלבים השונים. מעבר לשלבים חשוב לראות את התמונה הכוללת ואת המעטפת בתוכה מתבצעת הטרנספורמציה – מהו החזון העסקי והדיגיטלי של הארגון, מהם הנכסים הדיגיטליים של הארגון שניתן לנצלם ולמנף אותם, מהם הכישורים והיכולות הדיגיטליות ומהם תהליכי המשילות הנדרשים להצלחת הטרנספורמציה. התרשים הבא מציג את

מבט העל הכולל של המתודולוגיה.

סיכום

במאמר זה הצגנו את ההשפעות העצומות של הטכנולוגיות הדיגיטליות המחוללות את המערבולת הדיגיטלית, מערבולת המשפיעה על כל הענפים העסקיים – מצד אחד הביאה להזדמנויות עצומות, לכניסת מתחרים חדשים, שיפור השירותים ללקוחות ולהופעת מודלים עסקיים חדשניים ומצד שני הביאה לערעור של מודלים עסקיים קיימים ולפגיעה קשה בארגונים שלא נערכות כראוי. המאמר התייחס לעובדה שהמערבולת הדיגיטלית מתפשטת בגלים כאשר חלק מהארגונים הושפעו כבר לפני מספר שנים (הגל הראשון), חלקם מושפע בימים אלה (הגל השני) וחלקם יושפעו בעתיד (הגל השלישי שהולך וקרב). ארגונים חייבים לבחון את המשמעויות של המערבולת הדיגיטלית ולהחליט כיצד בכוונתם להתמודד איתה. עליהם לגבש את תכנית ההתמודדות שלהם, כלומר את תכנית הטרנספורמציה הדיגיטלית שלהם. התעלמות מהמערבולת הדיגיטלית אינה אסטרטגיה נבונה. עבור ארגונים שהחליטו להרים את הכפפה ולהתחיל להתמודד ברצינות עם האתגר, המאמר מציג מתודולוגיה שתאפשר להם לעשות זאת. המאמר מציג את השלבים העיקריים במתודולוגיה כזאת ומתווה את הפעילויות שעל הארגון לבצע במסגרת המסע  הדיגיטלי שלו.

ככל שהארגון יקדים לצאת למסע הדיגיטלי, הוא יצליח למנף את הטכנולוגיות הדיגיטליות ליצירת יתרון תחרותי ולהדוף את סיכוני הערעור.

בהצלחה !!

העלות הנסתרת ביישום CRM

אחד המחסומים הגדולים העומד בפני ארגון החפץ ליישם מערכת CRM הוא מחסום עלות היישום או עלות הפרויקט. יישום פרויקט  CRM שונה מארגון אחד למשנהו במספר פרמטרים חשובים:

  • היקף הפרויקט – דהיינו כמות תחנות העבודה הפעילות (כמות המשתמשים)
  • מורכבות הקשר עם מערכות ה Legacy הקיימות ואופי הקשר ביניהן (מימשקים)
  • הרכב הפרויקט – האם כולל תשתית תקשורת, CTI אם לאו?
  • הקשר בין תשתית האינטרנט לבין פרויקט ה CRM לדוגמה – האם הפרויקט כולל שירות עצמי באינטרנט משולב עם מערכת ה CRM ?
  • שילוב של מערכת אנליטית – כן/לא?

יישום CRM כולל בארגון משפיע על כל הממשקים של הארגון מול הלקוח, מסיבה זו יישום שלם של מערכת CRM בארגון יוצר מעמסה כלכלית לא קטנה על הארגון, אך כדאית אם הפרויקט מבוצע כהלכה. אם נוסיף לתהליך היישום גם מרכיבים מתקדמים כמו מערכות טלפוניה ו Call Center וכן מערכות של מחסני נתונים מתקדמות ומערכות WEB למתן שירותים באמצעות האינטרנט הרי שהיישום הופך ליקר במיוחד.

הכנת תקציב לפרויקט ה CRM ברוב המקרים לוקחת בחשבון את המרכיבים העיקריים ("הנראים") כגון: חומרה – שרתים, תחנות עבודה, מחשבים ניידים, תקשורת , תוכנה – רישיונות תוכנה, רישיונות בסיס נתונים, רישיונות לעבודה ניידת. ממשקים: בניית ממשקים לאתר האינטרנט, לתשתית הטלפוניה וכו'. לתקציב זה יש להוסיף בד"כ מרכיבי סיכון כאלה ואחרים הנובעים מאופי הפרויקט והרי לנו תקציב ליישום. מתברר כי שיטה זו לוקה בחסר שכן איננה מביאה בחשבון מרכיבים נסתרים רבים הנובעים מעצם ביצוע הפרויקט ומאופי היישום. להלן מספר דוגמאות שכיחות של עלויות שבד"כ נעלמות מעיני מנהל הפרויקט ובסופו של דבר נדרשת ועדת ההיגוי של הפרויקט או ההנהלה במקרה הטוב לאשר תקציבים רבים מעבר למה שהוצג לה. או במקרה הפחות טוב לקצץ בתכולת הפרויקט או לדחות מרכיבים חיוניים חשובים למועד מאוחר יותר, דבר שעלול לסכן את רמת השימוש במערכת.

להלן מספר דוגמאות שלעיתים שוכחים בחישוב התקציב:

טיוב נתונים – אחד הנושאים המהווים בעיה קשה ביותר ביישום CRM הינו נושא טיוב הנתונים, שכן ברגע שארגון מעונין לבנות מערכת יחסי לקוחות משופרת מול הלקוחות – ברור שהשלב המיידי הנו שלב של נתונים תקינים, נתונים נכונים עם יכולת להבין מתוך הנתונים למשל קשרי משפחה, הרגלי רכישה, שיוך לסגמנט ועוד ועוד. תהליך של טיוב נתונים לכשעצמו הינו פרויקט לכל דבר ולכן ארגון הנכנס לפרויקט CRM חייב לוודא תחילה שבסיסי הנתונים שלו עברו תהליך של טיוב –  שוב פרויקט שעולה לנו כסף רב.

ניהול מסמכים – מערכת CRM איננה מערכת לניהול מסמכים, יחד עם זאת קיימת ברוב המקרים הדרישה לאחסן בתיק לקוח את התכתובת ו"תיקי" הנייר של הלקוח. גם פרויקט ניהול מסמכים הינו פרויקט בפני עצמו הדורש תכנון ומשאבים רבים, ובעת תכנון התקציב של מערכת CRM יש לחשוב הא להביא בחשבון גם שילוב של מערכת זו.

יצירת ממשקים – כפי שטענתי בעבר מערכת CRM איננה מערכת העומדת בפני עצמה אלא מערכת המחוברת למערכות back Office שונות בארגון. יצירת הקשר והסנכרון בין מערכות ה Legacy לבין מערכות ה CRM דורשת עבודה והשקעה רבה בשני צידי המתרס: הן בצד ה CRM הנבחר והן בצד מערכות ה Legacy . אחת הבעיות בנושא הממשקים שלא תמיד הארגון לוקח בחשבון את העלויות הכרוכות בשינויים ותוספות הנדרשות בערכות ה Legacy – כך קורה שבעת היישום נדרשים אנשי מערכות המידע לפנות זמן רב לשינויים או בניית תוכניות ייעודיות לטובת הקשר למערכת ה CRM. ברוב המקרים הארגונים נוטים ל"שכוח" פעילות זו ולא להכניסה לסל העלויות של הקמת מערכת ה CRM. לעיתים השקעה במערכות ה Legacy הינה השקעה רבה מדי שדורשת לא רק השקעת כסף אלא בעיקר כ"א – שלא תמיד נמצא זמין בארגון לטובת הענין.

הדרכה והטמעה: משום מה אנו נוטים בפרויקטים להקטין בחשיבות ההדרכה וההטמעה בארגון. רוב הארגונים נוהגים להכניס מרכיב הדרכה בעת רכישתה של התוכנה והמערכת – וברוב המקרים נושא זה מסתכם במספר ימי הדרכה מועט ובטח אינו מספיק לכסות את הדרישות בארגון. יש לציין כי יישום של פרויקט CRM הינו גם שינוי תפיסה תרבותית בארגון, שינוי תהליכים, שיווק פנימי של התפיסה החדשה וכל זאת בנוסף להטמעה השוטפת של המערכת בקרב המשתמשים. קיימת נטיה להשקיע בעיקר בנקודה האחרונה – דהיינו, בהדרכה של המערכת למשתמשים – כאשר החלקים האחרים של ההטמעה וההדרכה "נשכחים". כך יוצא שהשקענו כסף רב בהקמת מערכת המידע אך צפוי כי המערכת והתפיסה ישארו כאבן שאין לה הופכין – דהיינו – לא נצליח להעביר את המסר ואת השינוי הארגוני הנדרש לעובדי הארגון – ומכאן היישום עלול להיכשל.

 

לסיכום:

עלות של פרויקט CRM תלויה במרכיבים רבים: במבנה הארגון, הארכיטקטורה הטכנולוגית, רמת המימשקים הנדרשת עם מערכות המחשוב המרכזיות ועוד.

קל לנו לבנות תוכנית תקציב לפרויקט המכילה את המרכיבים ה"ניראים" – קשה יותר לחשוב על כל המרכיבים הקשורים לפרויקט ובמיוחד אותם מרכיבים המשפיעים ביותר על יישום מוצלח שלו. במסמך זה ניתנו ארבע דוגמאות בלבד של מרכיבים חיוניים שלא תמיד מנהל הפרויקט לוקח אותם בחישוב. כמובן שבנוסף למרכיבים אלו ישנם מרכיבים נוספים התלויים בסוג הפרויקט,שיטת היישום, היקף ורמת הסיכונים שביישום.

 

 

 

 

 

 

 

 

כיצד נהיה בצד של ה 30% פרויקטי CRM המוצלחים?

דומה שיישום פרויקטי הענק של CRM שהכרנו לפני עשור, פינה את מקומו לפרויקטים מהירים יותר, זריזים יותר, וזולים הרבה יותר. כל זאת הודות למספר מגמות שהתרחשו לאחרונה בשוק טכנולוגיית ה CRM:

  • מעבר לטכנולוגיית הענן – פתרונות ענן רבים ומגוונים עומדים כיום לרשות הארגונים החל מפתרונות שעולים כ 7$ למשתמש ועד לפתרונות שעולים כ 130 דולר למשתמש. גם חברות ה CRM המובילות כמו: אורקל, SAP , ומיקרוסופט – השכילו לצאת בגירסה המתאימה לטכנולוגיית הענן, ובכך למעשה נעשה מעבר חד מאותן תוכנות "ענק" שזמן הטמעתן לקח מעל שנה לתוכנות קלות יותר ופשוטות יותר שזמן הטמעתן יכול לקחת חודשים ספורים בלבד.
  • פירוק החבילה (הסוויטה) המסורתית של ה CRM שכללה שילוב ואינטגרציה בין מודול מכירות, שיווק ושירות – לפתרונות נפרדים (אך עם פוטנציאל לחבר ביניהם) – פתרון שניתן לרוכשו בנפרד ומכאן גם מימושו פשוט יותר ומהיר יותר. כך נמצא גם בחברות המובילות כמו: Salesforce, Oracle, ו SAP – פתרונות ייחודיים לשירות, מכירות ושיווק , ובנוסף פתרונות נפרדים לתחום ה BI, קונפיגורטורים , Social Listener – דבר המאפשר לארגון לבחור ולהתאים לעצמו בדיוק הפתרון הנדרש – מבלי לרכוש את הסוויטה הכוללת של הפתרון.
  • כלים חדשניים יותר וידידותיים יותר – כל הספקים המובילים עברו לפתרונות קלים לשימוש , ידידותיים  ואינטואיטיביים יותר – דבר המשפר את אחוז ההצלחה של מימוש פרויקטי ה CRM בארגון – ומאפשר לאוכלוסיה רחבה יותר של עובדים בארגון לעבוד עם המערכת ללא חשש וללא התנגדות (כפי שקרה בעבר עם המערכות הישנות והמסורתיות ).
  • תמיכה ברב ערוציות – החברות המובילות, מבינות יותר מתמיד, כי הלקוח המודרני , נמצא למעשה בכל ערוץ אפשרי ובעיקר בערוצי הרשתות החברתיות כמו: Twitter, Facebook ולכן קיימת תמיכה גוברת והולכת של מערכת CRM המודרניות גם בשילוב מסרים מעולם הרשתות החברתיות בצורה דו-כיוונית – כלומר הן לקבל מסרים הזורמים ברשתות החברתיות , וע"י כך לאתר לידים ולהביאם למערכות ה CRM, והן לאפשר יכולת של מענה ללקוח שלנו שצייץ או העלה סטאטוס באתר ה facebook – באופן ישיר לו בלבד.
  • תמיכה ב Mobile – דומ שאחד הטרנדים החשובים של המאה הינו ה Smartphone . מה טבעי יותר מאשר איש מכירות שמתעד את הפעילות שנעשתה מול הלקוח , או איש טכנאי שירות שמקבל את הפניות בתוך באמצעות ה Mobile- המכשיר שצמוד אלינו מבוקר וועד ערב. שימוש ב Mobile CRM, מאיץ למעשה את תהליך ההטמעה בקרב המשתמשים ומצד שני מאפשר הקטנת התנגדות למערכת ה CRM החדשה.

 

המגמות שתוארו לעיל, יוצרות הזדמנות חדשה – להגביר ההצלחה במימוש פרויקטי CRM ולהגביר הסיכוי להיות בצד של ה 30% של הפרויקטים שמצליחים.

למרות המגמות החדשות והכלים המודרניים, ארגונים עדיין נוטים לבצע טעויות במימוש פרויקט CRM – אמנה להלן את הטעויות הקלסיות בתהליך המימוש:

 

  1. כאשר הארגון מתמקד ב Buzzwords – מקרה זה מאוד אופייני לגורמים בתוך הארגון שמתייחסים בעיקר למושג הטכנולוגי, מתלהבים מעצם ההתעסקות והנגיעה בטכנולוגיה החדשנית, משקיעים בלימוד הטכנולוגיה ופחות שמים דגש על חשיבות הנושא ברמה העסקית וברמה הארגונית. ארגונים מסוג זה נותנים דגש מיותר לטכנולגויה, לתהליך ההשוואה בין הכלים השונים ושוכחים למעשה את הלקוח ואת היעדים העסקיים…

 

  1. אי מעורבות ההנהלה – פרויקט CRM הינו פרויקט אסטרטגי ממדרגה ראשונה, פרויקט מסוג זה דורש הגדרת החזון המשותף יחד עם גורמי ההנהלה הבכירה, הגדרת מתחרים,  הגדרת מושג ערך הלקוח וכמובן נכונות לשינוי ארגוני/תהליכי בפעילויות הקריטיות של החברה – פעילות מול לקוחות החברה. מסיבה זו דווקא בפרויקט CRM להנהלה חשיבות מכרעת בניהוג הפרויקט, הכוונה ו"מכירה פנים ארגונית" . אי שיתוף ההנהלה ברמת מעורבות פעילה בפרויקט מסוג זה תגרום לכישלון בטוח.    

 

  1. התמקדות בטכנולוגיה – כאשר פרויקט CRM מתחיל ומנוהל ביחידת המחשב של הארגון – קיים סיכוי גבוה שהפרויקט ישאר בגדר של טכנולוגיה בלבד ולא ישיג את יעדיו החשובים כמו: נאמנות לקוחות, שימור הלקוחות, מתן שירות עפ"י ערך הלקוח ופרמטרים נוספים וחשובים המהווים את המהות של פרויקט CRM. התקנת כלים טכנולוגיים איננה יישום CRM , הפעלת Call Center איננו יישום CRM – ולכן חשוב להבין את ההבדל !

 

  1. אי שיתופו של המשתמש/לקוח הפנימי – עפ"י ראייתי ניהול פרויקט CRM חייב להעשות על-ידי המשתמש/הלקוח העיקרי דהיינו גורם מתוך אגף השיווק והמכירות או מתוך אגף השירות של החברה. לכן במקרים בהם המשתמש לא יוזם ולא שותף בהחלטות הפרויקט – סיכוי גבוה שהפרויקט לא יתרומם ויכשל. שיתופו של המשתמש חיונית ביותר החל מהשלבים הראשונים של ייזום הפרויקט וגיבוש צוות הפרויקט ועד לתפעולו המלא של הפרויקט. כיום בעידן הענן, פגשתי מצד שני גם יוזמות הפוכות – שאיש השיווק או המכירות – רוכש לעצמו מערכת CRM ועוקף ע"י כף את מנהל המחשוב – כמובן שגם דרך זו הינה טעות הרסנית, שכן מערכת CRM איננה יכולה לחיות על אי בודד – אלא חייבת להיות משולבת בתהליכם העסקיים הרוחביים של הארגון ומכאן גם שילוב הדוק עם מערכת הליבה הארגוניות.

 

  1. אי הקצאת משאבים מתאימה – הקצאת משאבים לא נכונה מהווה את אחד הגורמים שיביאו לעצירתו של הפרויקט בטרם עת. מוכרת לנו התופעה של מנהל פרויקט נילהב שחשוב לו לנהל את הפרויקט ולהיכנס לתחום ה CRM – כאשר הלה מתבקש להכין תוכנית פרויקט לאישור ההנהלה, ינסה להקטין את העלות האמיתית של הפרויקט, וייצור רושם או לעיתים ייתעלם מחוסר ידע, מעלויות נוספות שלא יבואו לידי ביטוי בעלות האמיתית הכוללת.

 

עדיף וצריך להתחשב בכל הגורמים (הגלויים והסמויים) של מרכיבי הפרויקט. במקרה זה רצוי לדוגמה להציג עלות של 700,000 דולר – אם הפרויקט יעלה רק 600,000 דולר הרי חסכתם לארגון 100,000 דולר,  לעומת זאת אם הפרויקט יעלה בפועל 800,000 – הרי יש סיכוי שהתוספת לא בהכרח תאושר והפרויקט ייעצר.

 

  1. חוסר נכונות לשינוי ארגוני – כפי שטענתי בעבר – הטכנולוגיה בפרויקט CRM מהווה רק רבע מהעבודה. שאר שלושת החלקים מהווים מרכיב חשוב וקריטי בפרויקט כגון: הגדרת האסטרטגיה, הגדרת תהליכי עבודה יעילים ונכונים מול הלקוח והטמעה בקרב העובדים. ארגון המנסה להתעלם מהמרכיבים האחרים – דן למעשה את הפרויקט לכישלון בטוח. ארגון המתכנן להטמיע מערכת CRM חייב בראש ובראשונה להבין את ההשלכות הארגוניות שכוללות: מבנה ארגוני יעיל, תהליכי עבודה, הגדרת עקרונות מנחים לעבודה מול הלקוח, הגדרת תפיסת השירות והעלאת המודעות לשירות בקרב העובדים ועוד ועוד…

 

  1. מיומנות מנהל הפרויקט  – מיומנות מנהל הפרויקט מבוססת הן ביכולתו לנהל פרויקט (עם כל המרכיבים הנדרשים לניהול פרויקט) והן בניסיונו המעשי לנהל פרויקט CRM, מהווה מרכיב קריטי בהצלחה או כישלון של פרויקט תוכנה ובעיקר פרויקט CRM . דווקא בשל העובדה שפרויקט CRM  נוגע בחלקים רגישים של הארגון ובחלקים הבאים במימשק ומגע עם הלקוח – הרי ישנה חשיבות רבה לכך שהארגון ימנה מנהל פרויקט מוכשר ובעל ניסיון הן בתחום המקצועי של CRM והן בעל ניסיון בניהול פרויקטים מורכבים. ניהול פרויקט CRM חייב לכלול את כל ההיבטים המוכרים בניהול פרויקט מערכתי ובין השאר: ניהול עלויות, ניהול סיכונים, משאבים, לו"ז ועוד…

 

  1. הטמעה והדרכה – תהליך ההדרכה וההטמעה בפרויקט CRM (גם אם מדובר במערכות מודרניות ופשוטות להפעלה) – מהווה את הנידבך החשוב ביותר ביישום הפרויקט בקרב הארגון. דווקא בשל העובדה שהמשתמשים המתוכננים לעבוד עם מערכות ה CRM כגון: אנשי מכירות, שיווק ומנהלים – אינם מורגלים בהכרח לעבוד עם מחשב, יוצא שתהליך ההטמעה דווקא בקרב אוכלוסיה זו מהווה את אחד הקשיים ביישום. סיבה נוספת – הטמעת מושגים כמו: ערך לקוח, יחס ללקוח ונאמנות לקוח – דורשת לעיתים שימת דגש על מיומנות עובדים שלא בהכרח קיימת בארגון שלנו – ולכן ארגון נדרש לעיתים להפטר מאוכלוסיית עובדים מסוימת כי זו איננה מתאימה יותר לתפיסת השירות החדשה שהארגון מנסה לאמץ. תהליכי הטמעה בארגון חייבים להקיף את כל העובדים הבאים במגע עם הלקוחות ובכלל זה גם את שומר הבנין ואת העובד שתפקידו לסדר את מקרר החלב בסופרמרקט.

 

  1. אין הגדרת תפיסה כוללת  – הגדרת תפיסת ה CRM בארגון – מהווה כלי חשוב ומרכיב חיוני לפני הכניסה לפרויקט CRM . תפיסה מערכתית חשובה על-מנת לענות על מספר שאלות בסיסיות: לאן הארגון רוצה להגיע? כיצד נבצע את השינוי על-מנת להגיע למטרה? וכיצד נזהה שאכן הגענו למטרה? הגדרת תפיסה מערכתית – חיונית כי רק באמצעותה נוכל לדעת מהם השינויים שנידרש לבצע על-מנת להגיע ליעד הניכסף? מהו המבנה הארגוני המתאים ביותר? אילו מיומנות עובדים מתאימה ביותר? וכו'    

 

  1. אין התמקדות באוכלוסיה בעייתית  – ביישום תפיסות עבודה בכלל וביישום CRM בפרט – נדרש הארגון להשקיע רבות בשינוי דפוסי עבודה, שינוי תפקידים, אימוץ טכנולוגיה – שלעיתים פותרת בעיות אך לעיתים גם מעצימה את הבעיות בארגון. ארגונים שאינם לוקחים בחשבון את האוכלוסיה הבעייתית בהטמעת מערכת CRM עלולים למצוא עצמם במצב שאין יכולת ליישם את הרעיונות הנפלאים והחזון המדהים, כי – בתוך הארגון קיימת התנגדות בקרב קבוצת עובדים, בקרב ועד עובדים, או בקרב גורמים משפיעים אחרים הרואים ביישום ה CRM איום על תפקידם או על מעמדם.

 

 

לסיכום:

 

פרויקט CRM טומן בחובו סיכונים רבים – הן ברמה הארגונית, הן ברמה הטכנולוגית והן ברמת היישום בפועל. מצד שני פרויקט CRM מוצלח יכול להביא לארגון סיכוי רב להיות מוביל ביחס למתחריו הן במישור של איכות השירות והן במישור של יעילות עבודה והצלחה עסקית רבה.

חשוב מאוד לבנות תחילה את התפיסה הארגונית/אסטרטגית עוד בטרם הארגון נכנס ומתמקד בבחירת מוצרים טכנולוגיים.

 

חווית לקוח ושירות לקוחות בעידן הרב ערוצי

ב1.6 ירצה מר אבי עסיס בכנס בתחום של חווית לקוח ושירות לקוחות בעידן הרב ערוצי. בין הנושאים אשר יוצגו בכנס יהיו התחומים הבאים:

  • פיצוח לקוחות, הצעת ערך ייחודית ובשורה עסקית בעידן דיגיטלי
  • Designing digital organizations for business  success
  • ישראל דיגיטלית: כיצב משפרים את חווית הלקוח בממשלה.
  • פאנל מנהלי שיווק: כיצד משפרים את חווית הלקוח בעידן הרב ערוצי.

הכנס ייערך בביתן 2, גני התערוכה תל-אביב.

DIGITAL-MARKETING